从 B2B 起家的阿里巴巴，依靠着挨家挨户的地推团队，培育了中国第一批触网商家，而这支地推团队也塑造了一大批阿里高管和创业 CEO。在联想之星创业 CEO 特训班的产品与营销课上，前阿里巴巴副总裁、美团 COO 干嘉伟与前支付宝航旅事业部总经理、飞来客创始人朱磊，向大家分享了他们在这支地推铁军中的经历与收获。
【朱磊：阿里铁军如何铸成？】
为什么叫阿里铁军？我把它定义成三块，铁的目标、铁的纪律、铁的意志。
1、在阿里，目标是这样完成的
第一是铁的目标，阿里在贯彻 “忠于目标” 的时候是怎么做的？
我们每个月在月底的时候，各个部门都会把自己下个月的目标写出来，并且会细化。目标细化到每一个小团队，每一个个人，也就代表着层层绑定，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候，区域要分给下面的经理、主管，主管要分给每一个人。
一旦目标敲定之后，从下个月的 1号开始，这个目标就时时刻刻跟在你身边，用各种各样的方式。
这些目标全部会写下来，他不会是口头的。
我们的办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。不同的组织，列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组，各个团队；而在团队里面，他就列团队每一个人。
每天早上我们一起有个启动会，去看这个目标，今天还离目标有多少，你就知道你还差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后，我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。
另外，短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，我们都会有战报。我们会有专门的区域的销售协调来搜集信息，来做这个战报，每天晚上都跟进。你晚上回到公司，收到邮件，你看到的一定是这个战报。另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手机每天要收到 N 多条短信，这个短信当然有一些是鼓励的东西，有一些是安抚的东西。同时也会跟上，谁谁谁又成功了，他的目标已经提前完成了，谁谁谁的目标还差多少，今天你可以完成多少。
就这样，目标真真正正地印在每一个细胞里面，想忘你都忘不掉。
如果目标完不成会怎么样？目标完不成，公司没有任何处罚，但是所有人的目标既然已经公布出来了，那就代表它跟你个人的荣誉，跟你团队的荣誉也挂钩了，到月底，你没有完成，在月初启动会上，比如说我完不成我要剃光头。我剃过光头，是因为我下面一个团队他没有完成他的目标，导致整个公司没有完成，那兑现承诺，我也剃过。
另外一个就是，完不成目标的这个员工，到月底，他的紧张程度，他的心理压力非常大，他甚至于睡不好觉。而这不代表他真的就是在乎这个收入。在乎什么？因为他会清楚的知道，我完不成，我的团队可能完蛋了，我团队里面其他人，一个团队假如十个人，其他九个就算完成了，他也要跟我一起，面对这种失败。大家是一体的，面对这种失败，这时候压力会非常大。
而此时此刻，从他的领导，包括他的队友都会在月底的时候全力以赴去帮助这个还没有完成，而且他可能完不成的人，这个过程当中无形的把团队的凝聚力提得非常高。你看这个已经不仅仅是一个目标的问题了，他更多的是一个团队建设的问题，一个团队凝聚力、团队战略的问题了。
我也亲历过这样一件事，我还在做销售的时候，那个月我们团队的目标是一百万，当然我个人目标已经提前完成了，但是最后一天中午，我们盘点一下，还差三万，所有人疯狂的出去拜访 A 类客户。我们拜访的时候，很多客户已经明确表示，我下个月就会跟你们合作，这个月我有点事情我忙不过来。这种客户按说来讲，我们不宜把他逼的过紧，也许会逼走了，但是为了团队的目标，所有的人都去干这个事情。最终这个目标是我把金额添上的。
我做了什么事情？首先我跟一个客户从下午两点钟一直谈到三点半，客户终于有些松动，愿意接受了，赶紧去签合同，签完之后，已经快接近四点了，银行要关帐了，客户说我已经给你签了，你看银行马上关帐，我的财务正好也不在公司，那你明天过来吧，明天我把款打给你。但是这个款不到，是不记入业绩的，我跟客户极力争取，一定给你们财务打电话，你们财务在哪里？公章有没有带在手上？如果可以的话就近找银行可不可以转？客户说不太可能了。
到最后，我跟客户再商量，跟他讲我们团队的事情，我给他看了同事给我的短信，跟我说，有没有需要帮助的，我立即可以到你的客户那儿去，我跟你一起去谈这个客户，一定要把这一单拿下来，客户最终感动了，客户说做销售见过，没见过像你们这么疯狂的。最终客户取现金给我，说 OK，冲你们的精神，我们愿意成全你们。
2、那年，我们损失的八百万美金
一个团队要有战斗力，他的管理绝对不是松散的，他的纪律一定是非常严格的。
马云说他最欣赏阿里的干部，经常会提到我们的干部调动，从来不会出现任何问题。一个分公司经理在广州，比如说今天下午接到总部的调令，说把你调到苏州分公司去。今天下午通知，明天早上就到，绝对没有任何问题。哪怕有家庭在广州，老婆孩子在广州，第二天上午一定会准时出现在苏州分公司，这是绝对没有任何问题的。
另外一个也是很多人特别纠结的事情。阿里早期期权奖励还是蛮可观的，在 2003年，当年的业绩做到一百万，他的期权奖励是两万股票，也就是今天上市的八万股，今天八万股是个什么样的概念？八百多万美金，很多人的这笔股票都损失掉了，为什么？因为 2003年 公司成长很快，很多销售在业绩做到超过 90 万的时候，公司突然就把他提升为主管了，直接就告诉他，你的能力不错，去承担这方面责任吧，做主管，明天赶到北京参加培训。也是当天下午通知，第二天要赶到杭州去参加培训，很多员工很纠结，但还是坚定地执行了。其实再给他半个月时间，他的百万就完成了，当时两万股，也就是今天的八百万美金就到手了，但是那时候提升的很多主管，这个期权就都损失掉了，今天想起来的时候心里面会小小的遗憾，但是从整体角度来说也是无怨无悔的。因为这家公司给到我们东西太多了，除了股票，有关于成长的各方面的东西给到太多了，这就是我们铁的纪律。这个纪律无关乎你的地域，无关乎你的职位，无关乎你的收入，你的股票，什么都无关，只有一个就是执行，就是纪律。
3、地推铁军的一天
铁的意志，这个意志很多人都会讲，我们要去穿越沙漠，我们要去攀登某一个高峰，当然那个需要意志的，但是我们认为最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。我相信你攀登一座高峰，你的意志所经受的考验，不会超过一个十年如一日在一个生产线上拧一颗螺丝的工人。
同样的道理，也体现在销售上。销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波，去拜访无数的客户，一天拜访五家客户、十家客户，一年要拜访多少家客户，每天重复的同样的说词，每天做着同样的事情，每天面对的各个老板同样的眼光，同样的异样的眼光，或者说同样的对你的欣赏，每天都是这样。
一个销售如果说他真能年复一年、日复一日做这个，他的意志我是毋庸置疑的。尤其是我们这个叫直销，做直销是要上门拜访，跟你做电话销售不一样，做电话销售，你看不到客户的表情，你感受不到客户的那种排斥，那种感觉还好一点。上门是更容易产生压力的。
大概常规来讲是这样，朝九晚六这个不会变。但是我们的员工一般是八点钟会到公司或者到办事处，很多小办事处我们都是租的是民房，每天早上八点钟到，把客户资料打印出来，今天的路线排好。到九点钟，就在别人刚刚到公司上班，泡一杯茶的时候，我们的员工已经把所有的东西都准备好，出发了。我们的工作在九点到六点是跟我们的办公室是无关的，是跟老板（客户）的办公室有关的。九点钟你出去，上午拜访客户。
中午很多时候，在城市市场还好，在一些偏远的一些市场，比如永康这种地方，有很多工厂企业，可能就在田间。所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，就是以防这个地方没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，趴在那，眯一会儿，就开始下午继续拜访。到晚上六点钟，回到公司，团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户？一些什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报，把东西写出来，进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料，基本上到十点才会结束。十点结束之后，很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡，躺在床上，电脑又打开了，再收集一点资料，明天尽可能的多拜访几家，这是整个一天。
我相信听完这一天很多人已经崩溃掉了，但是我们的销售他们就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。所以我说这三个完全可以证明到我们这样一只队伍绝对可以叫铁军。
【干嘉伟：我在阿里最大的收获】
1、招聘的关键是画美人图
学员：地面部队如何招人、留人？阿里和美团是怎样做的？
干嘉伟：企业如果觉得招聘比较慢，其实很多时候还是你不知道要招什么样的人，就是你的标准是不清晰的。
我觉得招聘的关键是要有个美人图。就像美团，我们所有的经理去面试，都有一张面试表，表上有大概 20 多个问题。这是我花了很多时间跟大家讨论出来的。对我们之前做得好的那些业务人员，总结归纳他们的特点：学历、出身、工作经验、年龄，我们叫画美人图，把这个美人图画出来，你自然会知道你要找什么样的人。再把它固化成问题，接下来所有人招聘，都必须得问这 20 多个问题，这就像一个规定动作。问完了，你得有个评价打分，打完了分还不算。这个人干得不好，过两天走了，走的时候，要有一个离职面谈，为什么走？哪里不合适？谈了之后再拿来跟他入职的时候你对他的评价再去对。你当时觉得他是这样，可能有这个风险，他现在出了问题是这样的。那你接下来面试怎样调整准心。这是一个长期训练、反复对标的过程。
根本还是要知道自己要招什么样的人。
2、我在阿里最大的收获：管理的四个层次
学员：北京的团队做的还不错，但是外面的团队做的不好，怎么把北京团队的模式复制到外地去？
干嘉伟：北京干的不错，但很难复制到其他城市，最根本的原因是，你为什么北京干得不错，你是不知道的。比如说肯德基，他最牛的是有操作手册。炸鸡块，选什么样的鸡？油温多少？放下去炸多久怎么样？他有个操作手册。通过所谓的 SOP（标准作业流程），只要按照这个标准作业流程做，出来的东西是差不多的。
管理，有几种层次。最初级的，其实就是没啥管理，大家创业，一帮人在一起轰隆隆就干。有的干得好，有的干得不好，跟每个人的干劲和他的经验和特点无关。我听上去，你有点像处于这个阶段。说白了，好和不好就是看这个地方的经理，经理好就好，经理不好就不好。这是初级阶段。
第二个阶段，就有绩效考评了。奖优罚劣。你为了让这些干的不好的有压力，让他去干好，让干的好的人有积极性，越干越好，就要有绩效考评。你定一些目标，按照结果，你给他分奖金也好，分期权也好，我们把这个叫结果管理。
第三阶段，叫过程管理。因为结果是过程带来的，有一句话叫凡夫为我菩萨为因，就是一般人去拜菩萨，他基本上是以结果管理，他说菩萨保佑我健康，保佑我平安，保佑我发财，这个都是他要的结果。但是菩萨没有跟他说，你要平安，你要健康，你得少吃肉多运动，不能熬夜。这些是什么？是过程管理。但是因为菩萨他没有给他这些过程管理的辅导，所以基本上拜菩萨就是不太有效的一种方式。但其实很多的管理人员，在第二层次。就跟拜菩萨一样，他就说我给你下一些目标，你完成了我就奖你，但是没告诉你怎么去完成这些目标。第三个层次，就是我不仅要给你明确的目标，明确的奖惩，而且我告诉你，怎么样才能做到这个结果。
像你这个例子，比如说北京做的好，那肯定是过程做的好。广州做的不好，肯定是中间的哪个过程是有问题的。所以你要有了好的过程管理，那去考核广州的经理，就不是简单的 “再干不好就滚蛋”，如果他真的滚蛋了，你也不见得就好了，你只不过是再请一个人来撞次大运，撞对了就好，撞不对那再换一个人。
但是你如果有过程管理或者 SOP，那你就会跟他讲，“你这个做的不好，我们有十步流程，你这三步是有问题的。你这三步应该按什么要求走，你不这样走，我就会怎么样。” 然后你在中间做很多核查，每周或者隔几天去看看这三步改了没有。这才是重要的，才是帮助他去把这个事情做好。
第四个层次是培养人的过程。其实中国人是比较喜欢把管理和领导混为一体的。比如经理是一个管理职级，但大家喜欢看到经理就喊领导。实际上管理和领导有非常本质的区别的。
管理是任务导向，他关注的是流程、过程，拿到结果。领导是人员导向，他讲的是培养人、激发人。
所以从管理而言，你每天要面对的挑战就是，讲难听点，我怎么样看着这帮小子，一不小心，他就昧了我的钱了，偷懒了，他就瞎报帐，这是所有管理人员每天在面对的问题。
但如果换个角度来讲，如果你的下属能跟你一样的话，那其实你就不需要管理。如果你的经理都跟你一样的能力、立场、境界，那你就轻松了。这就是我们讲的领导。我觉得最有效的管理方式还是把你的下属培养得跟你一样，甚至比你更好，这样你就轻松了，你可以去做其他附加值更高的事情。
第四个层次的关键，还是去培养人。尤其像你这种 B2B，业务人员平时要上门拜访的。这种工作的特点，就是上班的时候是脱离监管的，他上班了你就看不见了，你看见的时候他是不上班的，或者是没创造价值的。你可以用手机，看他轨迹，今天说的拜访路线有没有这样走，在这个地方停留了两个小时，到底是在谈客户还是在睡大觉？虽然科技的发展给我们提供了更多的管理手段，但是这是猫抓耗子的游戏，如果这样子去管，你永远带不出一个很牛的团队。
但如果你把他们变成无论能力还是意愿都跟你站在一条线上，如果你只要说培养他，激励他，他干得好你给他鼓掌，那你压根不用去这样管。这是第四个层次。
大部分的创业公司在第一层次，大部分的世界五百强外资企业在第二个层次，其实能做到很好的过程管理的企业已经不多了，能做到第四层次就更少了。我认为，马云包括阿里最大的成功，我在阿里最大的收获，就是知道在管理上面还有这么几个层次。
来源：联想之星微信公众号（legendstar1）
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如何激活人的潜能与力量？
前阿里政委，创业酵母创始人、CEO张丽俊在混沌大学，结合自身在阿里筹建湖畔学院以及组织部的经历，详细拆解了企业招人、用人的方法论，她认为，一个老板最核心要掌握的能力就是要能读人心。
“中国真的进入了一群精英创业的时代，如果你腰上没有三把刀，不要出来混江湖。”
张丽俊在混沌大学授课
授课老师｜张丽俊
阿里前政委，创业酵母创始人、CEO
正式开始之前，让我们先来思考三个问题：
经营一家企业最重要的是什么？
管理的本质是什么？
HR真的只是HR的事情吗？
一般而言，经营一家企业有三个维度，人、财、务，但你一定要知道，人是一切。所有的烦恼都来自于人，各种人让你不顺心，你会焦头烂额，每一次被折磨的都是因为人的问题。
流动的人心不变的人性。
也就是说，一个老板最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。而管理的本质，我的理解就是通过别人去拿结果。
此外，你还要意识到，HR不是HR部门的事情，一定是你自己的事情，每一企业家都首先是首席人力资源官。
所以，经过今天的课程，我希望你可以忘掉所谓方法的东西，但是一定要树立“人”的意识，比如每天早上起来，当你想完你的业务时，马上要想另外一个纬度，做这个业务的人行不行，能不能打仗，能不能把这个仗打胜利了，这是最重要的事。
一个好的HR，到底应该做什么事情？
每一个见过我的老板，基本上都会问我，我到哪里去找一个你这么好的HR？我觉得找不到没关系，好的HR多的是，关键是你能不能帮他。
一个好的HR到底该做什么样的事情，才是一个HRVP或者CHO？我认为有这三件事：
文化传承
有没有发现，当员工有100人的时候，你说的那些思想，别人就理解不清楚了？传递会有偏漏，信息会层层递减，你需要用一套好的机制，也就是我们所说的“使命、愿景、价值观”这些文化因素。
这不是一个标语，而是管理者以身作则，下面的人感受到以后，也会这么做。
跟大家讲下我的故事。我刚进阿里的时候，第一任师傅就是关明生，就是那个创造阿里文化的人，我把他当成毕生的导师。
当时，他已经是集团CEO，而我只是做销售的小员工，但他在国外出差，当地时间凌晨2点还会亲自告诉我怎么解答客户的疑问。
我人生第一次管团队的时候，带了15个小员工，在此之前，我原来是一个老师，什么都不会，所以我也不知道怎么干。
结果，我的团队就很惨，一半月没出过一单，然后这15个人就写了一张A4纸，联名上书要开除我。
但幸运的是，倪亮（张丽俊当时的汇报对象）后来找我谈话，是这样说的：
有人反馈你做得不好，我认为是我的责任，因为我没有辅导你。所以，第一，从明天开始，每天早上你拿笔记本过来，写清楚今天要干什么事情，为什么要做，打算怎么做，我来辅导你；第二，每天晚上你要有一个良好的工作习惯，做完的事情打勾，今日事今日毕；第三，在任何公众场合，我都会支持你。
我当时很感动，此后的每天早上，我都会去做十分钟汇报，他给我辅导。然后，在各大场合，他每次都会说，今天她就是你的老板，如果你们有人反对她，请你离开。
我这样被培养起来以后，接下来，便用同样的方法，辅导自己的下属，最终从主管做到区域经理、大区经理、总经理。
这就是文化的传帮带。
战略落地
一个战略落到地上，要有业务运营指标，只有活在今天才有明天。当这个业务定完之后，我们就要开始分配人力资源，你需要做好三件事情：
① 排兵布阵
明年要做业务，要打仗，要先把元帅、将军、排头兵选出来。这个事情谁打头阵，谁做粮食的供给，谁做士气的号召，要根据你的目标，把人才盘点出来。
② 操练
要训练这群人，你要想你的合伙人，你的高级管理者，不同的层级的人，该用什么不同的方法，去训练他们。
③ 把公司的基本法则弄出来
哪些是公司底层最重要的政策和制度？与销售提升相关的指标制度和财务预算制度，包括绩效考核、奖励和处罚等。
如果制定了一个政策，所有人都说好，这个好不好？垃圾。
任何一个政策制度，都应该是得人心的，并且能把好的员工筛出来，差的走人，中间这部分让他觉得有压力就对了。
组织发展
你们知道，在HR领域，哪个部门的人是最贵的吗？就是组织发展里的老大，因为他要把各层管理者的能力提升起来，往前走，全中国不超过十个人。
① 怎样提高一群人的能力？
你需要重点解决这三个问题：
✦ 解决员工愿不愿意干的问题
当你推行一件事情，首先要想的是，怎么样让他愿意干这个事情。
✦ 解决员工能不能的问题
你发现这件事情的能力需要123，员工的能力只有1和2，缺个3，这个时候，通过外部的培训，或是个人辅导，你要把这个3补上去。
✦ 需要一群人干的很开心
如果公司里干的好不如干的不好的人，你觉得人家有动力干吗？没有。所以，你要创造公正透明激励人心的氛围。
② 怎样提升初级、中级、高级管理者的能力？
我在阿里管理干部学院湖畔学院（湖畔大学的前身）的时候，研究了一件事情——管理者需要怎样提高他们的能力？
✦ 腿部力量——初级管理者
我当时把公司做的最好的20个初级管理者，观察他一天干什么，一周干什么，一个月干什么，把工作习惯写下来，慢慢地写，有一百多条。
在这些事情里面，我们发现有三件事情是最重要的，就摘出来，开发成了课程：
第一件事，不仅要会招聘，还要会开人；
第二件事，学会做团队建设；
第三件事，能不能拿到结果？怎么拿到结果？数据该怎么做？过程该怎么做？结果的方法路径该怎么做？
重点再强调下“开人”，你们有没有开过10人以上的？行业内，有一句老话，开过100个人的，才叫做管理有境界，开过十个人叫做管理入门。
也就是说，如果你没有开除过那么多员工，你的管理根本就是还没入门。
✦ 腰部力量——中级管理者
总监和高级总监这层，是一个公司的腰部力量，中流砥柱，这些人需要的能力也包括三个层面：
闻味道
当你出差一个礼拜回到公司，转两圈，能直觉感觉到一些东西吗？我记得以前马总出差回来的第一件事情就是跑上跑下，跑完后开会，就说谁谁谁有什么问题，很准。
相由心生，每个人的状态好不好，都写在脸上。如果你是一个好的管理者，你回到公司的第一件事情就是观察，这个员工眼睛里面有没有光彩，脸上有没有笑容。
这个能力必须要训练，直到你发现你长了一个狗鼻子，越闻越灵敏。
揪头发
怎么才能真正理解老板的想法？你要学会放高一个格局去想，假如你是老板，会怎么处理这个问题？
我下属来找我吵架的时候我就问他们，如果你是我，你怎么做，就解决了。这就叫揪头发。反过来讲，CEO也一定要学会用这个办法，去理解你的员工。
照镜子
有一个著名的猴子理论，说的是一棵树爬满了猴子，往上看都是屁股，往下看都是笑脸。其实，在职场中，你也是这样一个爬树的猴子。
在基层的时候，向上看，全是屁股，所有人都打击你，这个时候你要告诉自己没事，我只是在这里而已。
当你爬到中间的时候，其实是最累的，就跟中年油腻男一样，上面虽然屁股不多，但屁股太重了，往下看，每个人都在微笑，也帮不了你什么。
所以，作为这样高管，你要学会日省三身照镜子，我做的真的对吗？
最危险的高管是什么？我想办一件事情的时候，考虑的第一件事情是怎么搞定我老板。你有这个想法的时候是很危险的，因为没有人阻拦你，也没有人说你一定不对，所以，你一定得学会自省。
✦ 组织部——高级管理者
到了高级总监以上，你就进入了核心管理层，也即公司组织部，我们单独开了一个课程，叫ALDP——阿里巴巴领导力。核心能力就三条，战略能力、培养人的能力以及你的胸怀、格局、以及平行合作的能力。
高管可以实行360度考核，评估这个总经理好不好，要问他的老板，问他的平级，问他的下属。为什么要360度？因为老板只能看他的能力，平级可以看胸怀，下属能看人品。这是一个体制化的建设。
在职场经历这么多以后，你还能够回到纯粹的你吗？只有回到那个纯粹的状态，从内心深处长出向善的力量，你才能做得越大。所以，我们对高管的核心要求就是，每个人都应该向内去长力量。
一个真正的好的管理者会特别善于激发你善良的一面，而不好的人就会激发你不好的那面，以至于负面能力越来越大。
③ 公司超过100人，一定要开的三个会议
如果你的公司超过100个人，一定要开三个会：业务战略会、财务预算会和人才盘点会。这也是阿里年底开集团会的时候，最重要的三件事情，叫人、财、务的战略会议。
举个例子，人才盘点会的时候，马总对直接向他汇报的人是最狠的，他会让这家公司的HR、VP和总裁一起来，会一直追问到经理这层。
每一个老板都特慌，因为你必须对你汇报的所有线的管理层都了解，什么优点什么缺点，不能讲错。因为，在这之前，组织部已经做了人才盘点了，我们已经形成了所有的报告，并且马总已经看过，他拿到的资料要比你知道的多。
HR的核心工作：如何招人、选人？
如何招聘合伙人？
招合伙人的关键点有三条：
① 有共同愿景
要发自内心的热爱这个事情，最怕招来一个人，是为了你的钱，或者他说，最近这个业务，投资人特别火爆，所以要做这个事情。
② 背靠背的信任加包容
信任有两个层面，第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你；第二我先选择相信你，你去放心的做。
这两种，貌似殊途同归，但真的会吗？找到志同道合的合伙人以后，你是先选择不相信他，还是选择相信他？
相信吧，因为不相信他，最惨的是你，你说什么东西，当别人觉得你不信任他的时候，他一定会应付，不会跟你是一条心。
先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。这就是马总说的，用人要疑，疑人要用。
③ 互补性
你要做一个好的CEO，至少应该有6个能力，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会忽悠人，精神领袖。
这六个里面，如果真的干不了，你一定得干三个事情，定战略，整合资源，做大家的精神领袖，其他都可以找合伙人，帮你分掉，比如找一个好的CFO帮你做融资。
怎么招聘高管？
高管不是一张白纸，也都写满了，但他可以认同也可以不认同你的价值观，很正常。所以你选择高管的时候，主要有三条：
① 要有战略眼光
高管是要带着部队打仗的，如果他的战略眼光不行，执行力越好，反而死的人越多。比如说这是一个坑，他不知道，下面的人都很听他的话，最后就是全军覆没。
② 要有胸怀格局
每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的，所以这个时候，这个人的格局很重要。
③ 超越伯乐，会不会培养下属
以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理
者，是不可能被晋升的。
怎么选择普通管理层？
高管下面普通的管理层，你对他的要求是三个：
① 根红苗正，价值观要好；
② 团队责任感；
③业务管理的体系化。
为什么要特别加一个体系化？因为，你会发现很多人管理业务都是点对点的，没有体系的力量，但你要记住，管理是一定要有体系的，从KPI到结果怎么分解，应该是体系化的管理。
（完）
* 本文根据张丽俊老师在混沌大学的课程《人力资源是CEO第一工程》整理而成，内容仅为全部课程的1/7。
更详尽：
1. 企业发展不同阶段，该如何招人用人？
2. 湖畔学院“三板斧”是怎么来的？
3. 千万不要去这样的公司当CHO