我用一张图来说京东对O2O的一些定位和认识。O2O从我们来看，就是互联网的效率工具在深入各个行业，深入的级别不一样，对这个行业的影响的差别非常大。今天我们可以看到这四个象限当中几乎所有公司都朝着右下角象限走。
如下是京东副总裁邓天卓在私董会上的分享
从零做到5亿美金，京东花了七年的时间。但现在，我们看到O2O领域，很多公司在一年之内已经做到2亿到5亿了，而且它的收入规模和用户活跃程度足以支撑，让我们觉得想象力无限。
原来的O2O，大家讲线上线下相互导。但真正把它按照象限简单粗暴的分析一下，你可以发现左上（点评）、右上（团购）、左下（二手车／汽车后市场、房产、招聘）三个象限的公司都在朝向右下角的象限（送餐／生鲜；休闲食品；日用百货；社区配送等）。
左上的“大众点评”，美国最大的公司现在是大概90亿美金，大众点评也是几十亿美金。加起来就这么多。O2O面向的是多个万亿级的市场，但通过点评这种方式能对这些市场产生的商业价值就几个几十亿美金公司。
团购就更少了。亚马逊收购之后的那个公司变成了实物团购平台，中国的美团和大众点评在朝右下角转，主要的团购业绩没太多亮点。这个领域加起来全球几百亿美金，大的公司超过百亿美金的公司非常少。左下角生命周期衰减更快。安居客的高峰估值能过十亿美金吗？
以前互联网快，因为只做信息一层。突然发现信息一层对传统行业的改变不足以承载它原来更多的红利，都在转右下角。大量公司从右下角崛起非常快。很多公司去年7月份成立，11月份拿到营业执照，现在估值两亿美金。还一堆人在抢，很难投进去。这种公司半年有六七家，非常可怕。
为什么？电商渗透率在国内今年超过10%，美国大概是六点几。我们的电商对实体经济的影响大于其他任何一个国家，O2O也是一样。中国人在教全世界怎么做O2O，进展远远大于美国。
因为经营场所的转换，造成了新的生意机会，这个生意机会其实吃的是房地产租金的红利和人员固定服务的红利，加快了周转，让所有资源有效流通，降低使用服务门槛，让更多人使用这个东西。
因为上门，把很多事情从一个是低频的服务变成高频的服务。对京东来说，我们已经是中国最大的零售企业，线上线下加起来我们都是最大的零售企业。但今天因为消费场景的变化，我们有机会进入服务。今天满足的是用户在一个场景中的所有需求。
举个例子。比如京东快递员给你送生鲜时，发现你请人吃饭，给你带一束花，或者临走时，发现你有衣服要洗就带走。我们花了一周测试这个流程，转化率非常高。我们拿走衣服的概率是20%。以前我们所有关联销售产生在前台，通过大数据、关联推荐和用户行为、定位以及所有的历史购买策略推荐。但现在发现，我们和用户有了接触点，我们能做的更多。因为有这个接触点。
食物类，京东坚持自己做。服务类联合所有的伙伴，争取能抓住这些红利。我们和合作伙伴的协同效应不只是产生在前台流量或是现金，而是产生在后面和用户的对接。
讲一下对品类的判断。
第一品类是送餐。我们有的项目不是很成功。我们大股东当初都不理解，为什么一个零售公司投资一个外卖公司。现在数据非常好。我们期待所有牛逼的事做乘法，做加法来不及了。
京东今天的结构是，全国170个区县，8块钱配送，4块钱仓储物流和1块钱客服的成本，在3到12个小时内把包裹送到，每天大概能送200万包裹，高峰期400-600万，这套体系非常强大。中国目前效率最高的小包裹运送，京东最大，我们以此为生。
饿了么，是三块钱成本，三公里内，30分钟内，每天送300万包裹。明天是牙膏、后天刮胡刀等等，一个月开始送生鲜，三个月开始送电器。所以说今天在用户家门口了，用户黏性太强。打车可能是一天两次，上班下班。送餐一天是三次。
对这个项目，当时的想法是，如果这个品类丢失，我们可能会丧失整个O2O市场。这个话今天可以说，我们丢这个平台，等于丢了整个市场。
我们今天至少有这么一张门票了，怎么进去再说。
送餐以后，第二个优先品类是休闲食品和生鲜，我们是自己做。
我们产品从12月27日说要搞这件事，春节上线，今年覆盖北、上、广、深、成都、武汉。餐在整个O2O订单量是60%、70%；生鲜、下午茶等等占10%。
家政是大家的第三个。但我觉得有一个非常大的缺陷，供给能力不足。我之前自己创业，后来卖给京东，因为我没货。愁死了，每天晚上睡不着觉，所有酒店我亲自跑，没足够的房间，我们获取用户能力非常强，便宜的时候，一个注册用户几分钱。但我没有货，花多少钱，酒店的房间拿不到。高峰期极度稀缺。这就是规模化的生意，就是因为买不了房间，所以最后我卖了公司。
今天，家政是同样的问题，订单在5到10万时，用户需求太刚性，太集中，周末订不到。因为没那么好的阿姨，培训成本太高，没办法工业化生产，大规模扩张。这个品类就卡在这里，我的定单超过10万时，全国找不到那么多阿姨了。即使找到了，没办法保证我前5万订单的服务品质，用户各方面都会受影响。今天拿到一个刚需，但供给端不好。
后来我自己抽象了一下，什么样的O2O品类在早期快速扩张。没明显的瓶颈，能通过这个品类快速平台化。一个相对比较标准化的低成本、加上工业化生产，非常多品类适合。比如说洗衣服，快递员去送。牵扯到一点专业能力，我对衣服品质做识别，后面是集中化工业生产。工业化、集中化、规模化的优势仍然有，体量能保证。今天1万单，后天10万、100万，扩张是没明显瓶颈的。
今天非常多的创业公司是万单俱乐部。送餐进入百万单俱乐部。排名第三的是洗衣。
第四是谁？我们试过鲜花以及奇奇怪怪的品类，很多创业公司先跟我们合作一下，把流量给你，看你的表现怎么样。大单能不能承受，用户体验是否能保障，区域用户回报率是否高，就可以判断这个业务。
我们发现，第四个品类可能是药，而且和第二个品类有非常大的协同，同一个用户群。买药就是买菜的，买菜的就是买药的。
第五个，我们现在很难说是某一个具体的品类，但我们发现一种行为，今天它的商业价值足以排在第五位，就是周期购。以前在B2C逻辑中很难做，美国母婴周期购可以买奶粉、有机蔬菜套餐、鲜花。但在B2C领域里面这个比例只有2%、3%，我们的数据量足以证明整个市场的表现。B2C领域周期购趋势突然起来了。早期进入O2O部分的用户群超级懒，周期购解决高频品类频繁消费之后降低决策成本的事。
基本上这是我们对于现在市场的一些观点。
我刚才说的这些，服务和食物都混在一起。从用户需求刚性、频度和消费场景满足程度来看，这几个是我们认为是最近两年能有机会优先平台化的东西。
我最近跑了很多乡下。有一个提法就是，人才集中在北上广深时，渠道下沉非常难完成。我们对市场不了解，我们认同的规则在那里没有用，营销没用。大公司愿意为什么事买单？除了细分领域以外，让我搞洗衣肯定搞不了，做饭也不行。接下来重要的是地域，分众上市前后并购了100多家公司。
到今天来看，O2O类似分众。到苏州、徐州、宿迁这些地方，我们愿意为已有规模的公司投资。如果在一个地级市里做零售做到大几个亿，O2O方式，方法又非常轻，你打进去成本非常高，这种应该是类似分众的形式。我们共同发展，有共同的价值观是可能的。
前面从宏观数字来看，不管从增速和绝对规模来看，以前全世界都看美国，电商中国已经非常领先。大家可以看右下角这个图，B2B和B2C的市场份额比例，今年是50%，接下来B2B大于B2C。
今天早上我更新了一个数字，从国际上来看这些全球最大的前十互联网企业，京东是第九，最近超过了雅虎，股票涨的非常快。在线零售企业全球第三，只有亚马逊和苹果的交易规模在前面。
廖鸿宇提问：京东自己的流量很大，为什么还看重那些高频O2O的东西？
邓天卓：零售里有非常基础的逻辑，叫流量品类。砸钱去获取用户。通过一些变现品类把它变现。流量品类抓大多数用户的心智，掺杂着赚用户钱的品类。比如说清洗奢侈品，正常洗一件衣服40，洗一个奢侈品800块钱。
你把这个版图画的更大一点，京东其实今天不赚钱，京东就是腾讯的流量品类。现在的市场，就是三四线打游戏的人，补贴一线城市的白领打车，接下来是生鲜等等。不是VC在补贴，是游戏品类创造的。
私董提问：京东股票能不能买。
邓天卓：我们五个核心战略一个是渠道下沉、联合大数据、国际化和互联网金融、O2O。这几个战略已经做了好几年。
京东第一个发展阶段是B2C时代，买货到自己仓库，自己快递员送，靠这个差不多做到20亿美金估值。
第二个阶段，发现非常多的生意，我们开放出来让商家来做。
第一阶段是零售商生意，赚商品差价。开放平台赚流量的差价，仓储和快递员的差价。开放平台之后，整个公司的流量、整体转换率提升非常多，获利能力非常强。一个用户，你这里有几个品类，把2%、3%的用户转化。随着品类扩张、服务范围扩大，转换率提到10%。
亚马逊创始人在1997年就说了没有中型的电商，要不然是超级大的，规模化致胜，要不然是小而美占领一定领域，到目前为止这个定律是成立的。
京东随着开放平台，扩张非常多品类，包括虚拟品类，比如彩票、旅游等等。
2013年的时候突然发现电商、在线零售在整个零售里面到了天花板。增速过快直接撞天花板。比如说手机、家电再往上提升没有可能，在线覆盖达到40%以上。剩下的都是物流碰不到的地方。这个时候我们想，如何用互联网效率工具影响线下商家，把产品优势、对他们用户的理解、本地化优势和电商结合起来，获取更大红利。
我给大家分享一张图，非常神奇的图。
这是2007年美国在线各个品类的渗透率，电脑产品45%是在线销售。各个品类进入互联网销售的时间窗和路径不一样。这张图我们有两种比较常见的解读。第一个是根据渗透率来的品类中，今天世界上流行的两种电商平台都从左边一列衍生出来，京东是做电脑产品，亚马逊做的是书。iTunes做音乐和视频。这些品类因为它的特性能够优先互联网化、电商化。没非常明显的增长瓶颈。以这些品类进入电商领域的公司率先平台化。
中间这一列的公司，像玩具、婴儿产品、钻石、鞋，这些公司通常变成并购项目，不是上市项目。这些品类的特性，没办法在早期获得高速增长和强大的获取用户的能力，所以会被第一列吃掉。
第三列就更惨了，比如说做家居、运动用品、医药、大型家电、汽车配件、食品，这些品类电商化非常慢，到今天食品的电商比例只有3%左右，很可怜。这些品类做电商就挂了，做食品的比如说美国有一个上市公司到目前为止烧钱，两年之内烧18亿美金，挂了。2000年时做生鲜电商。
我们在O2O领域看到类似的事。我刚才和大家讲的品类逻辑，今天有不同的企业和不同的品类，手里的东西不一样，决定了你的命运。
我有非常多的好朋友做电商做了十几年，起步在第三类，到今天仍然很苦，多牛的人扔进去都是一个黑洞，没办法再出来。
第二种解读是大家可以粗略看一下，最左边一列是用B2C方法，买回来再卖，控制质量和服务体验、库存能力。中间品类供应商平台作做，产品sku丰富，整个销售风险非常大，品牌分散。最右边品类期待能不能用O2O做，因为涉及到本地服务，要不是有严重的物流问题，要不是这些东西非常难以标准化，这是第二种。
今天的战场打到了汽车和食品。
接下来第二张图，是结合了国外非常多的投行和国家统计局各个口径的数据，分析出来中国零售市场和各个品类的分布。
我们2014年，整个中国社会零售总消费差不多到达到26万亿，不小的数字，GDP中占40%几，比起欧美60-70%，我们还比较低。有那么多人忽悠你做万亿品类，真正的万亿品类就有六个，京东做了四个，还有两个我们没有做，是汽车和生鲜。这是我们期待O2O真正成长空间足够大的市场，可能就是这两个。
到最后是京东在做的O2O选择，我们没办法支撑的品类、B2C开放平台方式没办法做的品类，尝试用O2O做。我们能有机会使用已经布在大街小巷的店里面的库存来完成整个交易，这是我们理解的O2O。我们早期的品类是生鲜、鲜花、外卖。
再回到零售核心要素，每当看一件新事的时候，更加看趋近本源的问题，我们投饿了么，不担心这个公司会死掉，或者说公司长不大。我们担心是，它有没有机会改变供应链品质。因为它是一个平台，它有没有机会让它的商家用上正常的油，让用户吃到品质更可靠的食品。这是我们更加重视的。
O2O领域，我们重新面回到零售最基本的定律——价格、选择性和便利性。没人愿意买一个标准商品时被宰，要让他在足够多的产品中挑选出符合需求的产品。无论是购买决策、配送、售后都要足够便利。
B2C领域，这三个元素排序，价格是第一，获取足够多用户，给足够多的商品选择，最后因为便利性留在你这里。
O2O里面我们认为，便利变成是第一的，大家想一下便利店逻辑，为什么大家去呢？价格非常差，毛利非常高，几乎是你能在市场上买到最贵的东西，除了旅游景区以外。而且你还会很高频的光顾它，因为它便利。
O2O领域真正的竞争是便利，怎么结构化便利？理解便利？最简单的，减少用户的操作步骤，降低所有交易门槛，帮他省时间。
我们这个图片已经讲过了，主要核心是右下角。消费场景变化，用户不在门店里面做服务和交易，让我们有机会进入一个新兴市场。
我们推出了全新的产品在京东商城之外，叫拍到家，接下来更名为京东到家。3月16日上线。
分为两部分。第一个是商品到家。任何你的周边店铺，可以看到它的库存，下单之后两个小时拿到。京东帮你送过来。
另外，服务到家，也是在两个小时内享受到的。
在这当中我们提了一句社会化创新，有四个组成部分。
O2O已充分利用社会化资源，来完成原有闭环的商业管控体系才能完成的一些任务。
比如说今天使用的不再是仓库的、中央仓储的库存，而是大街小巷商店里面已经有的库存，叫社会化商品。
我们用的不再是那种打面的品牌广告，而是针对高端小区、低端小区、学校、有不同的经营策略和不同的进入目标，点的营销，社会化营销，地推。
第三，以前大家习惯穿着红色的京东衣服配送员给你送，以后可能是广场舞大妈，更有经验，知道怎么选择。我们使用的是更加社会化，成本更低、效率更高的运力。
最后是基本的客服服务不由中央处理，是由和用户接触的人处理，这是社会化服务、社会化运力。整套体系，我们称之为社会化创新。
更多一点是，我们的理解这个结构，相对标准、门槛比较低的配送服务，加上一个专业能力，叫运力＋。
我们O2O，双线发展。一方面有非常多的运力，给所有社会上商家用。一方面，我们有拍到家，接下来叫京东到家新的平台，批量的帮大家获取用户，当形成规模时，转化率非常强，转化率高，营销效率非常高，是一个规模生意。
过去这么多年，京东赚的所有商品批零差价，流量批零差价，都打回投资，投资在新的地产、新的仓库和配送上。
今天到了O2O，我们希望快速规模化的，第一、最优先的是运力，在全国迅速组织成一张最大的城内配送网，任何局域网效率都是低的，一个城市只有一张网效率更高，这张网会拿掉这个市场80%以上的红利。
第二优先是，我们要组织足够多的食品商家在我们上面开店，为他身边的客户产生销售。比如，上海有一个馒头店，是做早餐的，正常一个店覆盖300米，通过我们的方法扩大到可以服务三公里，它生意能够涨几十倍。这是以前传统商家加互联网没有办法想象的，今天通过非常简单的方式实现。用户提前下单，愿意从APP做交易，有配送职能，商品绝对标准化，用户对这个品牌有信任。今天商业环境都具备了，我们可以做这件事。
京东拍到家，整个商业模式的设计，我们做的是杠杆，我们不再碰特别重的东西，我们期待用杠杆撬动线下商家积累的商业资源和对用户的理解。
京东O2O在这个过程中，我们有些事希望足够轻，足够快，让用户有更多的选择。我们组织一张运力网，不惜血本，今年砸几十亿要放进去。有一系列电商的后端系统，结合了我们的B2C和开放平台、O2O所有的经验，做一套基于订单的系统体系，我们期待能够汇总到足够多的商品资源和服务资源。
现在我们合作的更多是本地化超市，蔬菜店、水果店。未来会逐步扩展商户。
老刘给了一个大目标，我们期待我们把所有的线下连锁实体店接进来，除了线下自然进店的客流以外，还能做一些覆盖范围更广的客户。
第一个，我们有这种一站式解决所有方案的本地生活平台，当中穿插了非常多高频品类对低频品类的拉动。刚才我分享了对品类优先级的排列，餐、休闲食品和生鲜、洗衣、药，然后是周期购的东西。我们集中在让用户不装各种APP，用一个就可以解决。我们可以提供统一的运力服务，扩大商家的服务范围和影响力。
在这当中涉及到非常多的品类，我们积极寻找合作伙伴，生鲜、商超这些东西。早期主要扩张一线城市，规律我们比较了解，资源和流量比较充沛。非常多的下沉城市、服务类的，是通过投资并购，让我们和我们的盟友一起为用户提供高质量的服务，这是京东一直以来的原则。
也是通过这种比较轻的方式，能让这些商家去很低成本进入电商和O2O领域。当第一波中央仓式的电商出来时候，传统企业最大难度是没有人懂电商，不知道怎么做。等到全部都烧起来的时候，又觉得不划算。我生意一年就几个亿，养那么大一个团队，承担他们薪资、仓库租赁成本、快递等等。后来大家发现，最简单的方法是没办法规模化的东西，可以找一些已经规模化的服务伙伴帮我解决。
京东在这方面做了非常多的事。我们自己的测算，也是第三方投行的测算，在淘宝上开一个店，卖出一件产品包括物流仓储、研发、营销、售后、退货，成本大概在17%到18%之间。交给京东，成本是12%左右，我们的规模已经可以把成本降到比别人低三分之一。18和12%之间就是你的利润。
我们的商业伙伴是一线城市的生鲜、商超、休闲食品、鲜花、母婴、有单品能力的百货购物中心。早期不太接小型商家，品质难以管控。
我们现在合作的是年营业额50亿、百亿以上的商家，小的有特色的也有，但要能覆盖全城。服务类很多是投资并购的企业，和非常多没资本关系的公司合作。这种公司通常有地域性，我们上海和北京的洗衣公司差别非常大。
未来，我们会安排在不同的地方，有不同的运营管理方，我们称之为城市经理。现在在北京和上海做试点，右边的产品设计也可以看出来，我们是突出门店的，比如说蔬菜来自于永辉，按摩来自于良子，服务质量和价位大家都能猜到。
我们不倡导比价，对于本源性问题的认识在O2O是便利性，不是价格。我们阻止用户比价。他比价会非常复杂，比如说在这个店退出来再到那个店查询。我们要提升便利的重要性，而不是价格的选择性。
我以前很喜欢的一句话是那些又懒又聪明的人让世界变的更美好，又聪明又勤奋的人会让事情变的极其复杂。
我们生意建立在人是越来越懒的基础上。为什么不到店？为什么愿意为便利性付费？因为懒。这是人性的趋势，整个生意的基础本源结构是人越来越懒。
这件事情对京东原有运营体系的彻底颠覆。可能为了O2O我们和苏宁、国美深度合作。
京东不碰供应链，是我们优质伙伴做的事，我们提供的是杠杆工具，让大家能在短时间内以非常低的成本切入市场，享受红利。
最后一个是我们的心态是开放、平等、透明、共创。
共创非常重要，我们需要和合作伙伴投入资源和想象力，不是说靠我们原有的优势，我们是要付很大的代价的。
谢谢大家。
私董提问：我们和做牛肉的企业合作，高端的牛肉产品冷鲜运输，这就要保证它在运输过程的质量，怎么合作？
邓天卓：我们的能力，希望合作伙伴能把库存布置到大街小巷，北京这么大的面积，有29个仓库就可以完整覆盖。这种区域性合作没有问题，比如生鲜全国性的超市永辉一家，超市发只在北京建。承担库存责任的角色非常多，超市是承担库存责任，餐厅也可以。他如果给一些固定的餐厅供货。我们可以去餐厅拿货。
不同品类对于仓储要求太多。我们现在都是从低端切入，黄瓜、鸡蛋、西红柿这些都是日常用的，这些东西需求量大，购买门槛低。最后未来靠什么样的高精尖的产品赚毛利是以后想的事。
私董提问：58到家你们都全覆盖了，到时候是竞争还是怎么样？
邓天卓：我们自己本身是B2C，我们也投了一些天津果园等等，里面会有竞争，但这种竞争是十亿级的。
私董提问：比如说我合作的这家企业是新三板挂牌的，怎么和京东合作？我建好仓库你来拿？
邓天卓：一种是我们和线下合作伙伴，他有仓储能力，你把商品给它。还有一种是它为了给城市里超市供货，自己在城市布置了几个仓库。这些仓库可以作为我们提货的地点。
黄金龙提问：有一些是一定要到店交易的，比如说美发这种事，O2O未来怎么样？
邓天卓：只要不到店，它的服务覆盖和服务质量肯定有损失，但这个损失反而能够引发更低门槛和更高频次的消费。美发到店和不到店对频次影响不大，有几个做上门美发的公司没有做起来。原来美发这个行业靠预存，一定要绑定某一个服务终端，甚至一个师傅。这个逻辑没太变。
第二个是上门对它频次的改进提升不是特别大，按摩提升的特别大。到店按摩和不到店按摩之间的提升，差不多是三到五倍。
私董提问：你们的生鲜用的物流箱是保鲜还是怎么样？冷链吗？
邓天卓：我们都有。配送这个事，京东一方面有一些特殊配送能力，比如说要配药，就要有相应的资质和保障设备，相应的保持温度、湿度，一旦药放了超过十分钟，一箱子就作废了，我们有专门的设备。超市的多温层装备我们有，是航天的材料。比如说馒头和冰激淋放在一块，冷热不一样的保持。还有蛋糕，是最有难度的。
私董提问：京东社会化运力，今年要花大价钱来布置。
邓天卓：现在分成四层，O2O总裁是原来京东管配送的，就知道我们决心多大。一定要打到底。第一层，专属运力。比如今年2月14日花卖的很好，因为只有我们有快递员，自己的快递员。像送药、多温层、取衣服等等的，我们自己兜底，一个城市招几千，都有活。再往上，精配现有运力，我们通过滴滴打车的方式做出来，京东现在全国有几万的快递员，每天有几十万单是冗余的，通过这种方式释放出来。原来京东商城的配单时效性没有O2O强。早晚一个小时不重要。O2O注重时效性，成本也是很高的，这一块的成本已经把这个钱先赚了。
第三层是我们和市场上所有的社会化公司接通，比如说下雨、雾霾一下子订单保障几十倍，我们得有泄洪的渠道，能瞬间把订单派送。最后有一层，我们自己会招募一些社会化配送运力，广场舞大妈、学生等等都有，这个事是挑战。我们要把这件事做漂亮。现在预估有30万到50万社会化运力掌握在京东。
之前用快递员只是快递员，只是送包裹。没当成一个有更多能力的人来用。比如其实他可以上门要账，可以做很多事。
私董提问：如果需要运输工具和车辆怎么办？
邓天卓：车辆还没有，京东电子产品一车几千万，不敢用社会化的车，低值的好一些。
私董提问：你们怎么看自提？你刚才的五个排序能不能再说一遍？
邓天卓：京东把用户惯坏了，自提3%左右，非常低。他还得掏手机出来，平台有时候不好使，一堆的问题，很多人有科技恐慌症。觉得我在家门口有人把东西递给我很方便。自提有，但是比例当中不高。排序，百分之60-70是餐，20是生鲜食品，洗衣5%－10％，再就是医药。最后是周期购。
私董提问：旅游京东来做的话，有没有这方面的想法或者是布局？
邓天卓：我自己做了3年旅游， 我们投了途牛。我们没办法用同一套管理体系或者文化来管，更多是文化认同度。
私董提问：我们在本地化平台做了很多，大型景区也做了，也跟阿里系的平台打通了。京东以前对旅游没太大投入，没旅游板块，近两年才出来。本地化有没有考虑到本土企业合作？
邓天卓：我说一下旅游几个问题。第一个增速过低。京东内部，年增速低于30%都要砍掉，整个公司年增长是百分之百，增速低于30%是严重拖累品类。旅游都低于30%，从这一点上来讲，携程是全行业增长最快的公司。携程交易额一年一千多亿，通过投资并购让我们占一点便宜更好。
旅游频次太低。我创业之所以卖公司没继续卖商品，真的是我手里的品类太差。酒店是旅游品类当中最高频的，频次仍然低。互联网的竞争策略永远是高频打低频，失去入口就失去了整个市场。所以旅游企业成为O2O入口，我觉得可能性非常小，因为整体对用户的品牌黏性太差。
整个旅游行业极度分散。携程差不多今天80亿美金的市值，仍然是市场当中非常小的一块，全世界最大的公司，是600亿美金的市值最大。全球整个加起来一共800亿美金。零售，至少100亿美金以上有四五家。旅游这个行业相对特殊。我们的策略是便宜的话投资，放在自己公司里面会拖累整个业绩表现。
私董提问：我们现在有几十万线下小商户，做供应商是不可能的。但是战略上有没有合作空间？它们在各种小区和学校周边。线上线下都有，线下和O2O更密切。
邓天卓：前提是单品级的，如果只是一个店没办法合作，最后销售的是单品。我把你当成一个商家合作，你们原来做的微店也是这个问题。
北京几个区做测试，用户喜欢我们就上，不是非得挑商家。如果你能把非常分散的资源做汇集，我当然喜欢全部都接进来。
另外讲一个我们自己的认识，什么样的产业结构下平台有价值。供应链端一定要足够分散，而且供大于求，这是平台的价值，不是这种结构不要做平台，怎么上怎么死，我们投的公司基本上属于这种结构。
谢谢大家。
文/孕峰
