就在互联网公司嘲笑通信运营商正在变成纯管道而日渐衰落的时候，自身也并非像所谓的OTT那个概念一样风光，越来越多的互联网公司也正在因为管道的衰落而走向没落。
曾几何时，互联网的渠道作用极强，只要是会点网络技术，在互联网上搭建起一条沟通的管道，就可以大红大紫收获巨额的商业利益，但这个时代已经过去了。
就在互联网公司嘲笑通信运营商正在变成纯管道而日渐衰落的时候，自身也并非像所谓的OTT那个概念一样风光，越来越多的互联网公司也正在因为管道的衰落而走向没落。
最近的有关搜索的大战，看似一些掌控了渠道的公司利用自己的能力向搜索巨头发起反攻，但实际上本质是这些公司在管道寒冬面前无所适从而不得不采取的顽强抵抗与逆袭，而现在的即便是被原来看作是管道的搜索巨头们早都已经集体转行内容为自己核心竞争力了，不管是谷歌，还是百度，这些年通过内容建设已经牢牢树立起了竞争力壁垒。百度的百科、贴吧、新闻，已经使其拥有了其他搜索无法企及的资源优势。
在视频领域，互联网视频公司风声水起，但购买版权花费了太多体力，而自制剧深受体制影响，电视台看似衰落，但拥有的内容制作能力与版权掌控能力却是互联网视频公司无法企及的，只要电视台与特定自家的网络媒体或联盟媒体联合起来，利用内容对互联网视频公司的逆袭将会也正在对整个行业造成巨大冲击，这也是视频行业最近高度兼并重组的内在动力。
生存下来的互联网视频巨头们也都在积极通过自制节目和版权来强化自身竞争力，搜狐视频的【屌丝男士】、爱奇艺的【数字英雄】等等都是内容生存的尝试，但随着电视台的反击，还需要继续突破。媒体报道，湖南卫视已经确定其版权节目将只在芒果呈现，不会再出售给其他视频网站，这应算是一种信号。
与此相关的，互联网电视也在内容的漩涡里挣扎。阿里巴巴已经拿下了华数，加上优酷土豆、文化中国，构建了互联网电视端的完整内容链条，乐视与央视打情骂俏多年，几乎合体，互联网电视厂家如果没有独家内容版权供应商的基础作为支撑，多数都会沉没。谁掌握了电视节目播放权，谁有独家垄断的版权内容，谁才会胜出。
在线旅游曾经风光无限好，但随着互联网的发展，掌控内容的资源方原来对在线旅游公司的依赖逐渐减小，摆脱束缚成为必然选择，航空公司希望自己的平台卖机票，酒店希望借助互联网营销自己订房，于是这些网站的原来的优势成为了劣势，管道的控制力下降，而纯管道的合作成为了这些内容资源方的偏爱，于是，携程业绩开始下滑，而整个行业各公司迅速合并，抱团取暖成为必然。
即便是电商如此发达的今天，纯粹的电子商务平台也感受到危机在转型，各主要公司不是在自己研发推出自己品牌的商品，就是在与生产方达成联盟甚至买断生产能力，独家承销商品、独家合作品牌、独家网络渠道，这些以往违背互联网原则的商业逻辑正在成为电商主流，从只是网络平台销售，到自创品牌销售，在全球制造业回归的大背景下，即便是有品牌的所谓遵守微笑曲线的轻公司都会很快失宠互联网，而掌控生产线和研发设计能力，有线下销售资源的制造业会依靠内容崛起。所以，最近阿里弄出一堆独供生产线，唯品会签约很多独家品牌代理，凡客当当自己品牌服装。
微博曾经很火，微信至今也火，这样的平台聚客能力极强，短短数月就有数亿用户注册、活跃，但是这些平台都无一例外的不挣钱，相反，很多依赖这些平台的内容方却大赚特赚，大V们挣钱到手软的同时却是平台方的管道青黄不接。
与通信运营商面临的困境一样，互联网公司也面临管道化的危机，只是危机排列在运营商背后还没有冰山浮出水面。任何的管道，当其通行能力很低的时候，都会非常值钱，一旦逐渐加宽，流速越大，越不值钱。打个比喻，以前的英语专业很吃香，单纯的翻译管道就足以高薪高地位，因为那时候没有几个人懂英语，后来，英语逐渐普及，单纯的语言能力就越来越没有价值，这时候更值钱的是有实际业务能力的英语人才，内容重新占据主导。
在如今的互联网上，千万不要瞧不起传统的内容制造方，包括传统的媒体、商品的生产厂家、生产线、编剧、导演、作家、农民等等，互联网的业务不可能空想，人们的生活需要真实，随着移动互联网的兴起和互联网的发达，管道已经衰落，内容正在复兴，重心已经转移，互联网公司也需要与时俱进的加紧转型，否则，会在历史大潮中被淹没。
作者：马继华 关注移动互联，醉心数据分析
这是米未传媒联合创始人、《奇葩说》缔造者牟頔在混沌创业营的学习分享。
牟頔说，内容是一盘慢生意，所有以内容驱动的公司，最终可能都会像一个生态系统，“土壤”的厚度和源源不断的创意决定了产生优质内容的概率。
牟頔在混沌创业营学习分享
很多人问我，对内容行业的理解是什么。广义上来说，内容行业覆盖面太大，但是我想讲的是自己所处的，以内容创作本身为驱动力的内容公司。
如果一定要给自己找个榜样，迪士尼其实是我们这一类内容公司的典型标杆。我们研究了迪士尼很久之后，发现其实没有办法用一两句话概括迪士尼的成功。
但有一句有用的废话，对迪士尼了解越深，就越触动我，他们今天的成功是因为他们没有死：每次重要的方向性选择上，都没有犯致命的错误，最终活到了竞争对手的前面，把他们熬死或者收购。
内容其实是个非常传统且长周期的生意，内容公司很难轰然倒塌。内容行业，其实比的是谁在漫长的岁月里活得久，只要活下去，就会有可能。
所以我选择了用逆向思维回答这个问题：什么样的情况，企业会死掉。就像巴菲特的合伙人芒格说的，如果知道我会死在哪里，那我将永远不去那个地方。
为什么内容生产没法谈规划？
在搞清楚内容公司怎么死之前，我们得讨论一个重要的问题：好内容的本质是什么？
《奇葩说》、《白夜追凶》、《无证之罪》等等最近被誉为内容行业里的优质产品，他们的类型、表现手法、制作流程、团队、甚至商业模式都是不完全相同的，所以除了这些表象之外，背后肯定有东西是相通的。
我思考后的答案是，它们最终都是通过触达人的情绪和情感去实现自己的产品价值。内容触达的人群范围越大，情感层次越多，程度越深，带来的价值越大。
比如说，作为观众看一部电影的时候大笑的频率、哭泣的次数、抽搐的程度不同，最终对这部电影的传播贡献是非常不同的。
内容的本质是情感共鸣和情绪共振。内容的底色是感性的。虽然对人群的研究可以成为理性的方法论，但内容本身必然只能是一个慢生意，并且是一个自下而上长出来的非标准化生意。
我曾向新丽传媒的黄澜老师请教推进产品节奏方面的经验。她是《我的前半生》、《虎妈猫爸》、《如懿传》的制片人。她每年年初会筹划几个作品去布局团队，但总有不可预知的情况。
比如《我的前半段》编剧工作就用了三年才结束。很多作品经常写着写着，会发生一个编剧离婚了，一个编剧失恋了，一个编剧抑郁了，作品就因此停滞的状况。
内容创作就是这么一个因人而异的工作，人的各种意外可能就是这个产品的“黑天鹅”事件，根本无法规划和预期。所以最近在看《反脆弱》的时候，内心很有感触，在不确定性中受益真的是一个需要不断磨练的功力。
内容公司最终都是生物型组织
作为一家内容公司，活下去的必要条件就是提高好内容产出的概率。
在混沌创业营的学习中，生物学思维对我的触动很大。内容生产组织更多需要生物学思维去架构，要尊重本身的生存竞争的规律。比如我最近思考最多的是，不能让《奇葩说》成为系统中阻碍其他产品生长的“大树”。如何激励公司内其他独立小团队，向上成长，而不是限制他们。
现在中国的内容行业整体水平还非常低，但也已经出现了像《白夜追凶》、《无证之罪》这样高制作水准的网剧，也有像壹心娱乐、泰洋川和这样的优质经纪公司，已经被市场验证了的动画工作室，以及像米未这样不断迭代的内容公司……
这些公司有两个共同点，一是都以深度的理性思考去指导感性创意的产品化。二是其背后都有一个底层的商业逻辑去运营自己的生意。这构成了中国优质内容公司的新起点。
比如，对人群的深刻研究，成为了内容产品的方法论之一。
我们试图从生物学角度理解所有感性的成分，羡慕和嫉妒的触发机制是不一样的，各类情感的烈度也分层次。这让我们有了一些信心，内容产品也是可以找到更深的方法论，可以用更理性的方式去指导。
米未现在的核心业务中，70%是综艺，20%是创新型作品，同时也在尝试音频、短视频、游戏，还有内容的衍生经济包括艺人经纪、电商和KOL。在这些业务里面，米未提取出两个核心要素：
第一，找到能够持续自我更新的内容创作者。
第二，内容生产平台进行标准化流程下的非标准化生产。
在这个逻辑里，我们形成了“赋能体”和“内容体”两个模块。
赋能体构建了一个地球或者叫土壤，包括市场、营销、制片、后期、数据、发行、Casting等系统，是根据实际情况内部自我迭代和更新的封闭系统。
内容体是长在地球土壤上的生物，完全开放，几乎都是由创意驱动的。
在这个地球上，不能有一个庞然大物遮盖住所有的阳光、空气和水，不然其他内容只能长成矮小的灌木丛。过去两年，《奇葩说》其实就是公司内的一棵“大树”，我们的思维惯性赋予了它太多意义、资源和关注。
在混沌创业营学习，帮我打开了很多思考角度。米未调整了公司的组织架构和成长逻辑，希望一段时间后会长出下一个好产品。赋能体的不断积累决定了“土壤”的厚度，这个厚度和源源不断的创意决定了产生优质内容的概率。
可能所有以内容驱动的公司，最终的组织架构都会相似，都必须是生物型组织。
迪士尼花了31年才做出了它的乐园品牌。米未如果十年内能够产生这样一个代表生活方式的品牌，就已经非常幸运了。
为什么米未的人不容易被挖走？
好内容的产生依靠的是人，所以我们公司的思维方式就是以人为本、为人赋能和自下而上。
我们是一个生存条件比较好，但又非常残酷的公司。所有来我们公司上班的小朋友会感觉到，这个公司：
一没有老板，二没有硬管理制度。
很多人以为我们公司是以马东为核心的，但马老师甚至没有座位，他自己选择了站着办公。三个创始人都没有办公室，都是在小朋友中间去工作。
米未任何人在任何时候、任何事情上都可以手撕老板，我们三个创始人都有这样的“受虐倾向”。
所有制度都可以随时被质疑，只要合理就能迭代。创作团队可以选择项目结束后一个月不上班进入“蓝天期”。
我们的项目奖金可能高于行业，具体数字就不说了哈。
虽然这样的文化让我们从传统企业挖过来的HR非常痛苦。但这样的好处什么？就是只要建立一个简单的规则，就可以让组织得以维系和自我驱动。
所以，在这个公司的生存逻辑是这样的，你可以混着，但是你没有成长，更没有钱赚，你也可以奋斗，你就会过得很好，很有成就感。最终少数混的一定会离开。
为人赋能，内容团队会是绝对核心，核心到公司的导演可以在公司横着走，而赋能体的人都是支持者。但这个表象背后的逻辑是，赋能体没办法单独创造价值，所有的价值体现在他们为创业团队赋能后生产的产品上。
我们公司最长、最频繁的培训是关于共情、移情能力的，比如我们的导演们最近看的一本书是《如何让你爱的人爱上你》，我最近在看《我们与生俱来的七情》。作为内容团队，需要专注在情感共鸣这一件事上。
内容公司什么情况下会死？
内容公司虽然慢，但非常幸运的是，米未永远都有产生新内容的可能性，即便一个内容折了，我们仍然可以活下去，所以我们是周期更长、但波动更小更缓的公司。
在我们这种周期类型里面，只要努力让公司活下去，我们就有各种可能性。所以死亡清单非常重要，我们经常会讨论并更新。
我们的死亡清单
牟頔 米未传媒创始人、《奇葩说》缔造者
1. 追求横向规模扩张，放弃纵向价值延伸；
2. 扩张速度高于团队成长速度；
3. 未统一价值观的盲目收购；
4. 跟风市场需求，忘记了产品是核心，是基础；
5. 创作决策依赖单一来源，缺乏反对的机制和声音；
6. 团队老化，12个月没有20%以上的新陈代谢；
7. 单项目投资大于资金储备25%；
8. 少于24个月费用的现金储备；
9. 创始团队健康问题，意外事故；
10. 创始团队膨胀、贪念；
11. 创始团队停止自我更新迭代；
……
比如“未统一价值观的盲目收购”。大家知道为什么迪士尼在2006年才收到了皮克斯吗？最主要的原因是内容公司没有办法在不认同价值观的前提下，完全打开为你工作。收购内容公司的核心不是收购品牌，是收购人和思维。直到Robert Iger这位高情商的CEO上任，非常理解内容创作团队背后的情感逻辑是什么，收购才得以完成。
再比如“组织老化停止迭代”这一条。米未每12个月都要完成20%以上的强制淘汰，这是雷打不动的规则，而且是各个层级横向拉平去完成的一个淘汰制度，我们发现淘汰会提高组织活力。
再比如“创始团队的健康问题”，我们三个创始人都是胖子，马老师已经开始练瑜伽了……