氧分子网科技 罗亮
4月22日下午，偌大的北京亚运村国奥体育馆内气氛热烈。在长达一个小时的主题演讲中，看台上的人多次响起热烈的掌声，而舞台中央的演讲者也不断扫视两边的看台，鼓掌共同庆贺。
这番景象发生在联想集团2014财年的誓师大会现场，舞台上的联想集团CEO杨元庆正妙语连珠地为员工们阐述着新财年的战略。如果联想集团未来发展顺利，这场誓师大会可能会成为一个新联想的肇始。
以PC起家的联想集团已经迎来了公司历史的第三十个年头。在过去的四个季度内，联想经历了历史上最辉煌的时刻，全球市场份额不断攀升，牢牢地坐稳全球最大PC厂商的头把交椅。
冠军的滋味刚刚有所体味，联想却不得不赶紧出发，因为席卷整个PC行业的的移动风暴已经让不少曾经的巨头公司陷入困境。
杨元庆说，联想现在仍然在这场风暴中航行，尽管透过重重迷雾，联想已经辨清了前进的方向，但是风大浪急，机遇总是与挑战结伴而至，这条路并不好走。
下一个十年
联想不能停下来，需要为下一个十年作好打算。但未来在哪儿呢？杨元庆在他的演讲中进行具体阐述。简单总结而言就是：继续巩固PC市场份额，保证利润；做大企业业务、移动业务，产生新的利润点；进一步完善硬件、软件和服务的整个生态系统。
根据市场研究机构IDC的预测，个人电脑行业未来还将继续萎缩。虽然联想在PC行业内的优势明显，但市场大势走低，对于哪家厂商而言都不是一个好消息。索尼、三星正在逐渐退出这个市场，而戴尔和惠普则还在左右摇摆，举棋不定。
杨元庆表示：“尽管市场在下滑，我们依然有机会保持增长的势头，我们的市场份额没有理由不能超过20%……甚至达到25%。”
对于目前的联想而言，PC业务的重要性不言而喻。这部分业务几乎是联想全部利润的来源，也正是这部分业务的利润支撑着联想不断拓展其他业务。可以说，PC业务目前仍是联想的基石，不容动摇。但是，为了顺应市场的变化，联想也必须打造除PC业务之外的新的增长引擎和利润支柱。杨元庆描述联想的状态是“又要到了再播种的时候了”。
实际上，为了这次“播种”，联想下了很大的赌注。在今年1月的最后一周内，联想接连宣布了两笔大规模的收购交易，一个是收购IBM X86服务器业务，一个收购摩托罗拉移动，两笔交易的总规模超过50亿美元。
在杨元庆看来，随着越来越多的人转向使用智能手机和平板电脑等设备，移动市场和后端的服务器业务在未来将会有着巨大的发展前景。“我们相信这个业务在一两年之后，一方面会给我们带来增长，另外一方面会成为我们新的利润支柱。”
从联想的角度出发，这两项并购是对未来的投资，很值得。但并购消息公布之后，外界的普遍反映是，联想有些过于自信，很难同时处理好这两项交易。杨元庆透露，IBM和谷歌(534.45, 5.83, 1.10%)实际上最初也都有顾虑，怕两个交易相互影响。
但是，为什么联想能这么果断、坚决、准确地接住这天上掉下来的馅饼？杨元庆透露，在这两次“播种”的机会到来之前，联想实际上已经做好了充分的准备。
今年年初，联想集团宣布了新一年的架构重组，将公司根据业务划分为了PC业务集团、移动业务集团、企业业务集团以及云服务业务集团。杨元庆表示，不管收购的机会有没有出现，联想都已经准备好进行架构调整都势在必行。“这正好印证了一句话，机会只偏爱那些有准备的人。”杨元庆说。
“战略三角”
目前，这两项交易还都在等待各国政府的审批。但对于这两次“播种”，杨元庆显然很满意。“联想的高管们为这两个千载难逢的机会兴奋不已。两个业务跟公司的战略方向都完美匹配，我们真的不能舍弃掉任何一个。不管是幸运还是不幸运，它们就是同时来了。”
杨元庆下定决心同时进行这两项巨额交易，实际上经过了深思熟虑。在联想内部，对于并购有着一套特有的方法论，叫做“战略三角”。每当联想探讨新的业务发展方向时，都会围绕三个问题做深入的分析：
首先，我们要做的业务，市场是否足够大，是否有足够的吸引力？
其次，这个业务是否跟我们现在拥有的优势和能力相吻合？
第三，即便相吻合，哪些能力是我们目前暂时还不具备的？而要补足这些短板，我们是否有足够的资源和能力？
杨元庆说，正是经过这些思考，联想才将最近的两次收购，界定为能获得必要的业务和能力的最佳机遇。
在杨元庆看来，收购摩托罗拉移动能够让联想率先在中国市场突围，攻入更多的新兴市场和成熟市场，成长为真正全球化的具备竞争力的厂商。
目前的智能手机市场，只有苹果公司和三星拥有主导地位，构成了第一阵营。第二阵营可以说是群雄逐鹿，长期混战。这里面，除了中国大陆的本土品牌之外，还有索尼、诺基亚、LG和HTC等等，大家都希望突出重围，成为能够挑战第一阵营的第三势力。
杨元庆说，联想如果想要成为第一阵营的第三势力，面临着巨大的挑战：品牌的挑战，运营商关系的挑战，渠道的挑战，全球化工程能力的挑战，更重要的是，专利的挑战。而收购摩托罗拉移动，则解决了联想所有的问题。
杨元庆还认为，联想中国手机业务的成功，为并购摩托罗拉的业务制造了很好的跳板。“如果没有我们在中国的业务成功，没有我们现在一年5000万部手机的出货量规模，我们也没有条件去并购摩托罗拉移动。”
顺着同样的逻辑，收购IBM X86业务也可以迅速扩大联想在服务器等企业业务领域的市场，产品研发能力，迅速成为一个新的利润来源。
对于并购，杨元庆还强调，一定要对短期和长期利益作出平衡。“没有什么选择，就是必须平衡。”在他看来，为了短期交出好的业绩，把所有的水都挤出来，那就没有未来了。同时，如果不做任何投资，肯定也容易实现好的业绩，但是吃老本最终没有未来。
互联网转型
除了已经宣布的重大并购案之外，在联想未来的发展策略中，互联网转型是很重要的一部分。
杨元庆说，尽管联想做的是一个与互联网相关的制造业，但这并不意味着联想就已经拥有了互联网的思维了。“恰恰相反，现在到了一个严峻的时候，我们需要用互联网来武装自己、改变自己。”杨元庆说。
“90、00后的消费者是深受互联网思维影响的一代，我们必须用互联网思维武装自己，才能真正地迎合这代人的需求，从而深受他们的喜爱。”杨元庆向联想的员工呼吁，从产品开发模式、服务模式、营销方式、渠道以及生产制造方式这五大方面，联想未来都要彻底地向互联网转型。
杨元庆说，联想未来会坚守制造，并通过自己制造和外包代工混合的生产模式，做到“卓越运营”。在他看来，联想是全球为数不多可以玩转这两种制造模式的厂商之一。
在PC行业，将生产制造外包几乎是除联想之外的多数厂商的选择，但是联想却坚持自己进行生产制造。这一方面是因为，联想不愿意向其他代工企业分享本来就微薄的利润；另一方是因为，联想认为拥有制造能力，有利于联想进行创新。后一点，尤其重要。
杨元庆认为，拥有制造，联想可以快速、灵活地相应客户的需求，这最终会反应在利润上。同时通过制造，接触上下游的厂商，就会对新的技术保持敏感度。
“不管是手机还是PC，整机的创新很大程度还是依赖于部件的创新。所以你对部件的创新或者技术发展趋势要是不敏感，就会影响整机的创新。”杨元庆说，如果手机厂商只是进行贴牌，将会失去创新的能力。
杨元庆说，随着并购交易的推进，联想已经蓄势待发，未来的联想不容低估。
