原文由Adam L.Penenberg发表在国外科技博客PandoDaily上
原精益初创公司孵化器(Lean Startup Machine)、现在Javelin公司的创始人Trevor Owens在大公司创新这一点上有着鲜明而严肃的看法：像初创公司一样创新，否者将脱离行业的核心竞争圈，创造性逐渐干涸。
Owens是精益创业理论(lean startup methodology)的支持者，该理论是由Eric Ries和Steve Blank推广，推崇依靠数据驱动的实验方法来发展市场需要的产品。创业公司对这种精益创业理论不以为然，但对于规模较大的成熟公司来说，它们要追求创新，与其抽象地说要“像创业公司那样做”但缺乏具体的操作方法，倒不如采用精益理论，至少这种做法有硬数据的支持，方法相对科学。比起盲目模仿初创公司的片面创新，如给员工佩戴智能手环、允许员工带宠物来上班等等模糊而奇怪的规定，这种模式化的理论倒显得靠谱得多。
而这一理论的核心基于一个问题：是不是应该生产某个产品?市场是否需要这个产品?这是初创公司必须面对的问题，但常常被大公司忽略，因为他们的资源更充分，如果产品开始推出失败，有一定缓冲的资本。
市场改变越来越快，相比之下成立公司的成本不断降低，对这些新成立公司而言，创新起着决定生死存亡的关键作用。下面是Owans对大企业采取“初创公司那样的”创新方式这一问题上的几点看法：
为什么大公司需要跟初创公司学习创新?
过去人人都想进IBM这样的大企业工作，但今天大公司似乎正变得越来越僵化。膨胀的公司体制被层层官僚化层级管理束缚，在大量初创公司的竞争面前，市场份额在逐渐萎缩。
大企业成立、成长和消亡间的周期不断缩短。1955年福布斯500强企业中，有87%的企业破产、被兼并或转为私有公司，或面临入不敷出的境地。S&P500进行的调查发现，在按照市值的公司排名中，1958年上榜公司平均成立年龄61年，2012年这一数字减少到仅有18年。在过去，规模大本身就是把企业置于稳定的防御地位的优势，但现在这一状态则很难说。
不少初创公司在员工人数稀少的情况下取得了成功。Instagram以10亿美元出售时只有12名员工，Facebook提出以30亿美元购买Snapchat时，后者只有30名员工，WhatsApp以190亿美元出售时，员工人数也只在50到60之间。
初创公司的发展被大公司看在眼里，让他们深深感到自己正在和企业文化的大环境越走越远。大企业迫切需要创新，但如果他们想与初创公司竞争，首先要知己知彼，把初创公司的一套用在自己身上，否则就面临被初创公司挤出市场的危险。
为什么大公司难(像初创公司那样)创新?
公司规模做大，官僚制度在所难免。从某种程度上看，这种制度是增长的一部分，维持公司构成。人们为公司服务的时间越长，越需要公司充分的管理确保他们为完成工作得到充分的支持。公司分立出“部门”，如单独负责生产销售，这些部门的头头对“新想法”不感兴趣，也不会考虑做任何与他们的底线(职责/利益)冲突的做事方式，因为他们在企业中的评判、工资都依靠固定工作的完成。
大公司有固定的客户，对这些客户提供服务和资源，公司形成的是执行和保留、而非创新的工作环境，依赖优秀的管理者锁定最好的客户、为他们提供最好的产品。在确定和掌握市场份额后，这种做法本来无可厚非，但一旦市场中出现了新的竞争者，如果他们能在远低于传统商家的价格提供类似的产品，竞争格局就被打破了。新竞争者从大公司“低值”客户开始，凭借更优越的成本结构沿价值链迅速爬升。举例：Netflix在流媒体市场面临后起之秀Blockbuster和Napster的竞争，专家评价，流媒体市场竞争激烈，进入的门槛也较低，新企业不断尝试各种商业模式，快速拓展业务范围，导致Netflix必须大胆创新才能求得继续生存发展。不过后者通过自主推出连续剧片《纸牌屋》大获成功，Netflix似乎在颠覆业界被冠以的“守旧”的定义。
这一问题出现的原因之一，是大公司内创新没有既定的管理理念。初创公司有精益创业理论，按照这种理论提出的模式，公司必须不断改善产品，找到与产品最契合的市场，然后再对产品大笔投入资金，来创造公司的基础构造。这种模式是针对初创公司提出的首个可迭代的流程，但对大公司却没有类似的指南。他们必须发展出能够适用精益初创理论的基础结构来，才能用到这些理论。
大公司如何像初创公司那样创新?
大公司要实现像小公司那样创新，需要至少完善两个部分。一是产生高质量的新想法，这是一条“创新想法线”，类似于风投公司寻找好的投资对象，如果他们找不到好的投资对象，就很难谈获得回报；另一条是培养新想法的土壤，“创新群体线”。是用来孵育好的创新想法的组织结构。
软件公司Intuit在创新上做的就很成功，它复制了精益初创公司理论，并扩大到公司内部执行。公司培训员工学习精益初创理论，员工除了正常工作时间，有10%时间可以自由支配，用来实践他们认为可能发展出成功的新产品的项目。如果他们找到了这样的项目，可以跟老板申请资金。这种模式已经产出了一批可行的产品，如Sparkrent。
Facebook采用hackathon的方式鼓励创新，才有了时间轴(Timeline)的诞生。员工可以围绕公司的产品，在24小时的编程竞赛中拿出非常原始的雏形。美国高档连锁商店Nordstrom也在实践精益初创理论，推出每次为期一周的创新实验活动，比如2011年一次活动推出了一个iPad app，帮用户选择眼镜框架;另一次活动解决了一处零售商店的店铺设计问题。
大公司还可以用收购的方式进行“购买增长”，但真正在合适的时机进行购买的例子很少见，推特就是其中一个，在短视频录制公司Vine推出前收购了Vine，并让其继续自由发展，最后成为推特重要的创新应用。Vine显然有足够的发展市场，并能拿出和市场高度匹配的产品，推特抢在Vine发展壮大前购买，确实占了很大的时间优势。
skunkworks，创新实验室和内部创业项目
Skunkworks、创新实验室和内部创新项目是大公司常见的三种创新结构：
Skunkworks（臭鼬工厂）是在公司正常组织外，由一批聪明的员工组成的小团队，负责高级科技项目实施，促进全新概念的产生。如微软的Xbox就是这样发展起来的。摩托罗拉雇佣DARPA(Defense Advanced Research Projects Agency的简称，美国国防先进项目研究局）的前头儿，在他退休后管理自己的skunkworks项目。该项目组负责技术含量高、市场风险低的项目发展。但其局限在于，与市场脱节，不能帮公司发现市场、确定产品与市场的匹配程度。
下面来看看创新实验室。其中最著名的大概要数施乐公司的施乐帕克(Xerox Parc)研究中心。在乔布斯接手前，该实验室的研究成果一直不能变现，创新实验室关注的创新科技的点，显然和市场盈利的点有所出入。
最后是“内部创新项目”，也是现在最流行的方式，公司给员工4到8周的时间设想新点子和新产品，并把这些创意想法卖给公司内部部门。但问题随之而来：也许这些点子有很大的发展潜力，但公司内的各个部门出于原有的竞争机制的考虑，自然会抵制其他部门的新想法。公司内部门普遍希望渐进的创新方式，而不希望改变以牺牲自己的业绩为代价。
基于对上述三种创新方式优劣的分析，我们推荐一种新的概念：创新群体(innovation colonies)：公司成立基金，投资员工的新想法。员工要参与需要承担一定的风险，比如拿工作的福利保障换投资资金。很多大公司，包括微软、Kaplan、耐克、Barclays、迪斯尼等，都已经开始采用这种新的鼓励创新的机制。
“创新群体”的工作模式简述如下：员工推出自己的想法，这些想法必须已经经过初步验证，来公司寻求发展基金，或拥有产品发展种子阶段的大部分股权。员工与其他创业者合作，公司会负担广告、指导、提供其他方面的资源等。员工发展产品、将产品推向市场，如果有市场吸引力可以从与外界投资者的合作中进行第一轮融资。员工可以自己运行新产品公司，母公司不会予以干涉。最终，母公司购买该初创公司。这种做法的好处体现在：创业者从母公司获得激励，将想法转化为实际实践行为，并和市场有充分的对接。
在公司内给员工发放股权：这种做法是否可取?
个人观点：推荐员工为自己的项目获得股权。但这里需要强调，是获得这一产品的股权，而不是公司的股权。股权分配实际上能筛选出适合创业的人选：因为创业需要创业者愿意争取成绩、争取自主权、愿意牺牲自己的部分薪水来换取自己想法的上升空间。当然他们一定也希望收入多多，但他们愿意接受股权的行为就说明，除了钱，他们更关注与产品相关的东西，关注自己的成就是否被认可。对创业型人才，需要企业采取一些“不一般”的措施，用看似疯狂的特殊政策鼓励创新实践，是创新群体结构的核心。
对真正想创业的人来说，如果公司不给股权，他们甚至会离开公司自己创业。这种情况甚至在一贯以鼓励创新为特点的谷歌都屡屡发生：Ev Wiliams创立了推特，Kevin Systrom成立了Instagram，Dennis Crowley创立了Foursquare等等，谷歌要是当初能通过股权挽留这些天才创业家，估计也能从他们几十亿美元的市场中分一杯羹。
对公司来说，不仅想招来最聪明最有前途的员工，还希望这些员工稳定性好，为公司带来各种创新产品和服务，与公司建立长期的密切合作。上文中提到的过去的创新模式中，很多公司就单纯拿出要解决的问题，分割出一部分高技术人才来解决问题，不能发挥主观能动性，而且脱离了市场，不能算是真正的创新。而实行“创新群体”这种新的模式，能调动公司内各个员工的普遍的积极性，并且让想法真正接受市场的检验。或许在实践这种模式的过程中，公司会意外发现不少乍看很烂的想法，意外地获得了市场的认可。
当公司意识到了这一点，与初创公司的竞争将打开全新的局面。
