虽然阿里巴巴集团CEO张勇在发给员工信中指出：“阿里大文娱业务已经顺利完成了与阿里大体系的全面融合。”然而，则不尽然。未来的融合至少体现在两个层面：一是阿里大文娱各个板块之间的协同与融合；二是阿里大文娱与阿里其他业务体系的融合。
文/韩东庆 来源：文化产业评论（微信号：wenhuachanyepinglun） 编辑：小神龙
如今的互联网江湖已是弱肉强食、跑马圈地的格局。对于大公司来说，面向一个个性化、移动化和碎片化的新时代新战场，传统的单一战术已经优势不再，跨界并购成为寡头们稳固各自的山头、争取成为行业市场份额的最佳占位方式。作为全球最大的电子商务平台和网络零售体，阿里巴巴一直在探索多元化发展战略，文化娱乐则是其一个非常重要的板块。纵观阿里大文娱的成长之路，始终伴随着买买买的步伐，同时也是一部有故事的跨界并购史。
跨界并购——进军文娱产业
并购是企业规模化成长经营的一种主要方式。企业成长理论认为：企业通过内部成长的方式进行扩张，或进入新的市场和行业，通常需要花费相当的时间和资源来建立所需的资产、培育客户基础，或者得到政府的许可和支持，尤其是在需求具有不确定性、技术创新频繁的情形下，并购是一种快捷、低成本的外部成长方式。纵观阿里大文娱的成长之路，始终伴随着买买买的步伐，文化产业评论不完全统计如下：
2006年，阿里入股华谊，此后再次入股；
2013年，阿里成立了数字娱乐事业部，收购虾米音乐。
2014年，收购天天动听，此后升级为阿里星球；
2014年3月，控股文化中国；
2014年4月，马云和史玉柱成立的“云溪基金”投资电视网络运营商华数传媒，布局家庭娱乐布局；
2014年4月，阿里投资优酷土豆，次年10月全资收购；
2014年6月，阿里成立游戏分发平台，收购UC旗下的UC九游，次年3月完成阿里游戏的整合；
2015年3月，阿里入股光线；
2015年4月，淘票票和娱乐宝资产注入阿里影业；
2015年，阿里文学成立（2013年被UC收购的书旗小说和UC书城是主要组成部分；）
2015年9月，阿里体育成立，此前曾入股恒大；
2016年3月，阿里电竞成立；
2016年12月，阿里投资博纳影业；
2016年12月，阿里应用分发成立，整合豌豆荚、九游、PP助手、UC应用商店、神马搜索，并联合YunOS应用商店等应用分发平台；
2017年3月，阿里收购大麦网，9月成立文娱现场娱乐事业群；
2017 年9月，阿里收购广州简悦，并成立游戏事业群；
跨界整合——阿里大文娱的阵痛期
当前跨界并购盛行，但也有很多潜在的风险。跨界并购只是开始，重要的是并购完了后续怎样进行整合。对于阿里大文娱来说，怎么进行跨界整合是一个很大的挑战。这主要表现在：
- 文化产业生态体系是需要烧钱的，需要投入大量的资金攻城略地，长期耕耘，润物细无声，短期内是难以实现盈利的。
如阿里大文娱推出的基于UC浏览器平台的“大鱼计划”，拿出20亿元用来补贴内容作者。作为阿里文娱集团掌舵人的俞永福，一直坚定“富养”阿里大文娱的心态，今年10月，当俞永福聊到国内三家视频网站的竞争时，他表示，“内容战场不是竞而是造，战斗不会是一年就能结束的，10亿美金在里面根本只是一摊水，这个业务要走出来要以百亿美金的方式往下去打。”
- 跨界整合难度大且有很大的风险性，尤其是在整合的过程当中牵扯的业务板块、人员、资源配比、商业模式、上下游产业链等都不同。
阿里大文娱涉及到很多业务板块，诸如阿里影业、优酷土豆、阿里音乐、阿里体育、UC、阿里游戏、阿里文学、数字娱乐等，这些业务板块各自的组织、管理、经营、文化、模式等各不相同。而阿里大文娱则需要将各个业务板块的文化、资源等整合成一个高效有机的整体，这也就对阿里大文娱提出了很高的要求，整合的难度可想而知。
- 阿里大文娱在形式上实现了整合，在内容上还需进一步增强整合的协同效应。
2016年6月俞永福担任阿里巴巴集团大文娱工作领导小组组长，此后出任阿里文娱集团董事长兼CEO，一直到昨天离任。俞永福一直对阿里大文娱进行着整合。阿里大文娱从架构上在2016年下半年形成了“3+X”的业务矩阵。3个核心分发平台分布是：优土视频平台、UC事业群（UC浏览器+神马搜索）、垂直业务群（APP分发及票务游戏分发平台）三大分发平台，以及辅助性的X个内容，包含阿里文学、阿里游戏、阿里影业、阿里音乐、优酷网综电视剧等。不过在内容上未实现整合的协同效应，如阿里大文娱并没有创造出类似腾讯王者荣耀那样强力通吃的IP，在内容为王的时代，强关注度的IP才能够带来1+1>2生态协同效应。
如果从盈利能力上来讲，从阿里公布的财报可以看出，当前阿里大文娱还是不成功的。但是企业跨界并购整合并不仅仅局限在短期的获利多少，而是长期的成长价值。当然，利润是账面上可以看到的，而价值，账面上不一定看得到。
从整合到融合，阿里大文娱进入下半场
随着俞永福的离任，阿里大文娱的整合可以说已经完成，这也标志着俞永福的使命已经完成，阿里大文娱也将进入下半场，即从整合走向融合。虽然阿里巴巴集团CEO张勇在发给员工信中指出：“阿里大文娱业务已经顺利完成了与阿里大体系的全面融合。”然而，则不尽然。更多俞永福解读：www.yangfenzi.com/tag/yuyongfu
未来的融合至少体现在两个层面：一是阿里大文娱各个板块之间的协同与融合；二是阿里大文娱与阿里其他业务体系的融合。这一点与腾讯比还不相似，腾讯在文化娱乐领域深耕比阿里早，其社交的基因天然也是带有文化娱乐属性的，但阿里不仅要顾及到文化娱乐自身业务发展，还要考虑到文化娱乐如何与商业消费产品融合，这可能不是一时半会能完成的事情。
此外，对于阿里来说，在融合阶段最重要的资源就是人才。在阿里大文娱的整合阶段，对于文娱这个新领域来说，阿里巴巴是外行人。作为阿里大文娱的掌门人俞永福从不避讳自己对文娱产业的不了解，甚至一直以“外行人”自称。但是进入融合新阶段，必须得由内行人进行融合，要懂内容、懂行业。俞永福离任后，阿里大文娱将实行班委基础上的轮值总裁制，由班委进行轮值。这样做的目的很明确，就是要每个业务板块的负责人都熟悉整个大文娱的状况，打破城墙思维，跳出各自的业务板块，站在大文娱、文化产业整体的视角来看各自的业务板块以及生态整体，从而为下一阶段的融合发展做准备。
因此，可以预见，阿里大文娱的融合发展之路才将开始，再加之行业竞争和产业变动剧烈，未来会有很多不确定性，甚至再调整变动的可能。但不管怎样变，应该也会遵循阿里的一贯原则“人随事走”。不过，对于要打造一个有竞争力的文化产业生态体系来讲，内生性的核心竞争力永远是第一位的，更可况这个生态体系还要与另外一个更大的商业生态体系融合。
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创业者和投资人就像司机和副驾，都要抬头看路，但也各有分工。前几天，阿里巴巴宣布成立eWTP投资工作小组，并由俞永福先生担任组长。这一下司机又坐回了副驾驶。
我们暂时不知道重新回到投资人身份的俞永福先生感觉如何，但捕Sir整理了一篇他的文章，关于他如何从投资人转变为创业者，又是如何享受创业过程，并从中总结出自己的一套经验，希望你看过后也能有所启发。
■ 创业者应是乐观的保守主义者
作者|俞永福 编辑|周莹
素材来源：俞永福UC博客、伯克利演讲
*转载请留言后台
一
步入投资
2001年，我在深圳的一家小公司工作了三年，一直想去个大点的公司，看一看规模企业的发展路径，所以我就给联想投了简历。联想当时还没有成立投资公司，那是很保密的项目，他们看我也有金融工作的经历，所以就把我招到了联想。
进入联想的第一年，让我做了很多的会议纪要，我从心里来讲是有点烦的，你看我也是名牌大学毕业的，也算是专业人士。后来我理解了，会议纪要是对三会：会听，会想，会说，最基本的训练过程。
在那里，我看到的创业企业不下500家，六年的投资过程，像喝了六年的浓缩液，那些CEO把对一个产业、一个企业的经营管理，可能是五年、十年的积累，在两个小时之内和你做分享，如果要我从头摸索，自己去积累这些经验，可能一辈子都积累不下来。所以那几年对我的帮助是极大的。
2005年的时候，我已经在联想投资（捕手志注：后更名为君联资本）工作了五年，马上就到30岁了。从25岁时进入风险投资，我成为联想投资最年轻的副总裁（27岁升到了副总裁），也创造了很多纪录。到了这个阶段，我就在想我的下一个十年，我的职业生涯、发展方向是什么。
当时我有几个判断。第一，从上个世纪七八十年代开始，整个信息产业保持着差不多十年一次的「产业断代」机会。比如硬件的十年，全球王者是IBM；第二个十年是Software，王者是微软，带来了个人计算机时代；2000年开始经历第三个十年，关键词是Internet，美国成就了Google等等，中国成就了BAT。
我在联想的那个投资组是投互联网的，我当时总结第四个十年是无线。一直站在岸上了，看着水里游的人很热闹，也觉得痒痒，总想跳进去自己游。当时从投资到实业的成功案例就俩人，一个是沈南鹏，一个是蔡崇信。对我来说，岸上看过了，还是想到水里体会完全不一样的感受。我觉得第四个十年如果不抓住的话，会很遗憾。
另外，我看到未来的中国不缺投资人。中国的经济发展越来越快，越来越多外国人的钱进入中国，大家觉得做实业很辛苦，都去做投资人了。我看到中国未来缺两种人：创业家和企业家。这个社会要进步，最重要的推动力是企业，企业强则国家强，所以我希望去创业。
二
加入UC
在我的内心，UC是什么？其实UC是我们事业的称谓，是刻骨铭心的，如果用一个关键词的话，我会用「初恋」这个词。
我和何小鹏、梁捷第一次见面在2006年初的时候，我还在联想，经过一个朋友的介绍，我从北京专门飞到广州。当时他们递给我的名片，到今天也作为我的珍藏和纪念。这两张名片上两个人都是副总经理，我想投资这件事情肯定是老大谈，就问总经理是谁，他们的回答让我对这个团队有很深的看法。
第一段话，他们说有时候遇到一些客户比较难谈，有不太方便立即回答的问题时，就说我们回去跟老大商量商量。这很聪明，如果你印的名片是CEO，那客户就说你是老大，你得表个态。
第二段话，说我们两位是产品技术研发，在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长，未来我们需要再找一个合作伙伴。可以想一想，我们中国的同事天生有一个特点，大家都有官瘾，当自己能力不足的时候，反应是以后找一个能力强的副总就行了，没人会想给自己找个老大。这很现实。
所以他们这叫有大智慧，而且公司只有十一二个人，这么小的公司就能有这样的想法，我觉得真不容易。技术型创业团队在发展的时候，明显会有天花板，公司发展到一两百人，收入发展到一两千万，公司再也做不大了。为什么？创业者本身成为了企业经营管理的瓶颈，突破不了。
我最早是帮助UC的两位创始人争取投资的，但在投资决策会上少了一票。我告诉他们时，他们说，永福，你愿不愿意加入我们一起干？这是个非常偶然的机会，能创业，我就毫不犹豫跳下去了。
答应加入UC之后，2007年的第一天，我拖着一个行李箱从北京就到了广州。当时我们的办公室在一个很老式的、七八层住宅楼改建的一个园区，办公室在六楼没有电梯。我扛着行李箱就上去了，小鹏和梁捷出来接我，我挥挥手说，等会，让我喘口气。我原来的工作环境在甲级写字楼，现在到了一个老住宅楼，那天晚上我就写了一篇日记，创业从爬楼开始。我保存了很久。
我们开了第一次的全体会，有十五个人，算是宣告了UC的第二次创业。我没有那天开会的照片，但是有当天那十五个人一起的照片，一眼看上去，那种青涩，像学生。
从2007年到2010年，我们的目标是把UC发展壮大。在2010年，我们看到了在移动互联网上有一个全球化的机遇，但我们内心里知道这其实是很大的挑战：第一，没有一家中国公司曾经成功地走出中国，更多的是失败案例；第二，UC本身还是创业公司，不知道有没有能力同时打两仗——中国和海外。最终做出这个决定的原因，就是一个词：勇气。创业的时候你看到了机会，也一定有相当多的挑战，这时候能够左右我们前进的，回到原点看看，还有没有坚持当初梦想的勇气。
我后来在每一次重大决策时，都会问一个问题：如果今天回到了创业的时候，无产阶级的时候，如果面对同样的问题，选择是什么。而今天某种角度来讲，我们是有产阶级，所以做决定时，有更多顾虑，这是现实的。所以我们做这些决定时，要更有勇气。
创业者应是乐观的保守主义者，因为如果你面对问题的时候没有乐观的精神，你天天想这事太难了，愁就把你愁死了。而乐观的精神让你看到的更多是机会，而不是挑战。但你实质上还应该是个保守主义，创业路上最大的责任是你带着一票兄弟，你不光是飙车，你车上还坐着人呢，你把这个车撞了，不光是你出事，你一票兄弟也跟着出事。所以从整个企业经营的角度来讲，还是需要你有保守主义，就是对于风险的判断和管理。
三
企业管理
UC从2004年刚创立的时候就非常清楚自己不会做一个软件公司，所以从来没有一天考虑自己的浏览器向用户怎么收费，但我们也不是雷锋，我们也得活着，所以UC在这儿有一个很重要的基础创新，就是用了云计算架构去做了手机浏览器。
当年我们还不知道什么叫云计算，我们给这个架构起了个名字叫做服务器客户端混合计算技术，用第二个架构做浏览器，这一点让我很骄傲。中国的互联网一直说Copy to China，很多东西我们都是从美国抄来的。但是这件事情是中国的团队发明的，我们看到2005年的Opera，2010年Kindle fire的设备，包括IE引入云计算也都是用了类似的技术架构，这一点作为中国的技术团队，我们应该有自信，一定会有自己的技术创新。
传统的互联网的创业，其实是某一群人创业的机会，你可以讲是学计算机的，是学IT的，你可以说他是创客、精英做的一件事情。但是现在来，所有行业的人都能参与创业的大潮，我觉得这个真正能够做到大众创业和万众创新。但是越是这样的时候，越要有敬畏之心。
每个人的内心很多时候其实都处于挣扎和自问的状态，为什么？要什么？其中有一个很重要的点，你是希望和一伙人在一起，还是一个人？
我们家兄弟三个，我最小，跟兄弟们在一起是一种很快乐的感觉。后来在UC，在阿里，实际上还是有一堆人一起玩，一起赢，一起Happy，这是特别好的感觉。如果一个人，我觉得会很孤独。2007年我就说，志同道合、分享成功。到了山顶，你的兄弟还在和你一起Happy，我把这视作班长永福成功的标志。如果爬到山顶，发现四下无人，我会觉得自己当老大很失败。我很在乎这点。
在一个创业企业里，保持创业文化是很重要的一点。大家都讲创新，创新的土壤是什么？同事们叫我永福，叫我班长，都行。原因很简单，创新的土壤是平等，当我们能够没有等级的时候，就不会压抑创新。当年为什么在公司里禁止叫总呢？我说我也别装，大家别给我构成压力。叫「俞总」，那就不能犯错误，「俞总」说的每句话都要对，但其实我每天都在犯错误，创业如果怕犯错误就很难做决定了。
在这种平等的文化里，你是不是一个合伙的氛围，我觉得很重要的一点就是看决策文化。决策文化要避免两种倾向，一种叫「Nobody Can Say No」，「一言堂」，所有事他说了算，其他人的意见都等于Nothing，这在早期可以，但是越复杂风险越高。要不然你就搏，十件事押对了八件，但有两件事做不好，可能这个公司就挂了。
第二种是「Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes」，讲民主，大企业病，坐一圈桌子，人人都有不同意见，但「Nobody Can Say Yes」。这是最大的挑战，因为创业公司面对变化必须要做出决定，不做出决定就是在等死。今天让你当Leader，你就得有更好的解决方案。
在UC的时候，决策文化叫一号位的文化，是「Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes」，每个人都可以说No，但一定要有人说Yes，这个人是那个业务方向上的一号位。两个原因：第一，一号位的同学花了最长的时间思考这个问题，他的信息量也是最全面的，所以应该由他做决定；第二，每次犯错就是在交学费，即使交学费，也给一号位的同学交，因为你不可能代理他的位置。
在很多产品上，我提一二三，他Say No了。我唯一需要一件事，反馈。你只要给我反馈，你的决定是什么能快速告诉我，你的决定跟我不一样的情况下，你思考的一二三是什么，你做决定。集权不是问题，问题在官僚，导致信息传递损失了很多，决策的效率大幅度降低。
我把我创业的经验浓缩成四点。
第一，志同道合，你有志同道合的兄弟，会觉得创业的路上是非常非常幸福的事。创业面临最大的风险是什么？不是你的事情选择有问题，你可以调整；不是你有没有钱，有钱没钱可以找资源；创业第一大挑战是团队不和。2006年我创业的时候，我的朋友和我分享的第一个，永福你面临最大的挑战，在未来如何让大家能够同心。
第二，分享成功，你如果想让你的创业的所有人跟着你走，一定要和大家分享创业的成功。另外，业务要不停上升，这个比你说很多都管用。再有人格魅力，说再多，你的创业兄弟其实是极明白的，业务往上走，咱们的奔头在哪儿。
第三，不管是对团队，对董事会，对合作伙伴，说到做到。
第四，选对一个正确的方向特别重要，这个方向一定要顺势而为。中国聪明的人很多，努力的人很多，最终成功其实还是要有福气，这个福气的背后是什么？顺势而为，选对一个方向。
四
驾驶和副驾
我曾开玩笑地讲一段话：一个人成功之后，你放个屁都是真理；失败了，你说的是真理，别人听起来都像放屁。这是一段俗话，但我特别想和大家分享的是，不同企业成功的原因百分之八十以上是不一样的，如果照样画葫芦，百分之八十以上的可能是不会成功的。所以当你真正想成功，必须走出一条不寻常的路，而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。
反过来，那些失败的企业或者它们遇到的问题，百分之八十又是相似的。包括企业在经营、成长遇到的各种困惑，当你能够突破这些问题和陷阱，可能就离成功就更近一步了。
创业就像爬山，从0到1，1到10，10到100，100到500。当你突然站在1万米的高空去看整个产业，思考的角度和以前是非常不同的。创业时候会看未来两年、三年的机会，站在一万米高空的时候开始思考产业终局，我们在其中有什么影响或改变。如果没有影响和改变，这事完全可以不做。
我觉得我的名字起得好，永福还是很幸运的一个人。
如果没有做VC的六年，创业会很不一样。当你看过500家创业公司的生与死，一定会有很多悟道。所以当我自己创业的时候就想，把自己摔死的事情千万别发生。
如果没有经历企业的成长过程，我对于管理的感悟也很难达到一定的高度。在每一个阶段，你有一定体感的时候，对悟道、修术、塑形、取势的感受会更深。
我有两个角色的感受，投资人和创业者，这两个身份像什么，像司机和副驾驶。他们共同点是什么？是要抬头看路，看企业的发展，看环境，看产业的发展。但他们也有很大的不同，创业者会比较忙碌，一脚离合器，一脚油门，一手挂档，一手方向盘。投资人很悠闲，坐在副驾驶，有空和你聊一聊，没空看看风景。
投资人的好处是有权利选择那辆车，到底是坐奥迪还是奥拓。但创业者只有一辆车，如果你的那辆是奥拓，那也是你唯一的车，你要想办法把一辆奥拓开起来像奥迪。其实副驾驶也有他的劣势，我感觉，投资人在投资之前像甲方，一旦投了就像乙方。大家说风险投资，投资给了别人，风险留给了自己，才叫风险投资。
压力在哪儿呢？坐在副驾驶的时候，经常要想，这个车是不是开得太快了，是不是有点危险，会不会撞车，这时候会不自觉的紧张。但紧张又能怎样？难道去抢方向盘吗？抢方向盘估计就车毁人亡了。方向盘关键还得在创业者手里。