苏宁董事长张近东
“互联网的竞争是残酷的赢家通吃，如果我们不对标领先者，即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。”2月10日，在2014年春季部署会上，苏宁云商董事长张近东神色严峻地叮嘱其下属。
这家中国最大的零售企业20多年来都坚持以实体门店经营为主，如今正努力变身为线上线下相互融合的互联网零售企业，并在一年前断然将自己的名字从“苏宁电器”改为“苏宁云商”，成立了商品经营总部。此次春季部署会上，苏宁又对组织构架大刀阔斧地进行调整，成立了线上线下融合的大“运营总部”，并设立了八大直属独立公司。
张近东主导的这场变革，在业内外引起广泛关注，有专家称：“如果苏宁转型失败，或是当下整个传统零售企业的悲哀。”
张近东将苏宁的这次转型称作“第三次创业”。“面对新老对手的挑战，我要求大家回归狼性文化，所有干部要唤醒自己已经沉睡了的血性，敢于和对手亮剑，一拼高下！”他说。
此前有人认为，是国美掌门人黄光裕的锒铛入狱，成就了苏宁的二次创业，使苏宁成为拥有近1700家门店的中国零售业龙头老大。但张近东认为，苏宁与国美走的是完全不一样的道路：国美通过大量并购，快速放大规模，黄光裕甚至一度想收购苏宁；苏宁则坚持自主发展，投入大量资金和精力进行信息系统的升级、人才培养和物流基地建设。“这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但后劲不足。”
在电商风起云涌的当下，张近东为苏宁确立了“店商＋电商＋零售服务商”的新型商业模式，制定了“一体两翼”的互联网路线图，即以互联网零售为主体，打造O2O（Online To Offline）的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。
苏宁不但没有将实体门店视为包袱，而是将其作为与天猫、京东竞争的有力武器。在苏宁率先提出O2O战略不久，阿里、腾讯和万达也相继提出O2O模式。近日，苏宁宣布，2014年将新开200多家店，加速O2O融合。
苏宁这次转型互联网零售商能否成功？2014年，苏宁还会打出哪些牌？2月24日，张近东在南京苏宁云商总部接受了21世纪经济报道记者的独家专访。
“苏宁是为消费者服务的企业”
形成互联网零售阶段的供应链重整与盈利结构重塑，思想到能力需全面升级。
《21世纪》：苏宁已成为中国最大的民营企业和零售企业，为什么你还要求员工用创业的激情和斗志将2013年的战略部署全面落地？是对公司去年的业绩不满意吗？
张近东：苏宁的战略去年就已经确定，今年是执行年、凸显年，要落实并在发展中优化战略。为消费者服务，是苏宁创业的初衷。实际上，在我们第一次创业时，顾客经营是做得最好的，现在我们要找回并发扬这种精神。苏宁在发展过程中拥抱了新技术，随着互联网的发展，企业的平台更大，发展空间也更广，我们可以增加产品、服务内容，如数据、物流、金融等等，但是核心还是围绕为消费者的服务，要回到原点。
今年我们要构筑苏宁的核心能力，在这个过程中如果还是埋头在过去的经营轨道上，不去关注互联网，我们肯定会被淘汰。我们团队学习能力还不够，我提创业、转型，就是要提醒大家重视互联网技术的应用。
2013年，我们销售实现了一定程度增长，线下门店可比增长是这几年中最快的，线上销售也达到了一定规模。但苏宁并不需要太多短期利益，我们更重视的是互联网转型所需要的战略、模式、手段是否都已成型。客观地讲，在落地执行上和预期有差距，比如苏宁推出的线上线下同价，就是希望放弃、不留恋旧有的不可持续的盈利，而形成互联网零售阶段的供应链重整与盈利结构重塑，但这需要从思想到能力的全面升级。所以今年大家从头到身子到脚都要转过来，迈开步伐去发展。
《21世纪》：苏宁的组织构架进行了大调整，成立了大“运营总部”和八个直属独立公司，这样做的目的和好处是什么？
张近东：去年我们把“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，不仅是告诉大家，苏宁不只是一个电器零售商，更主要的是我们的组织体系进行了重大调整，成立了“商品经营总部”；最近我们又成立了大“运营总部”，线上线下销售实行统一管理。这两大步骤使线上线下彻底融合，一体两翼实实在在形成了。
苏宁是一个大集团，但在某些细分的市场领域刚从零起步，所以我们设立了八个独立的公司，让它们能够相对独立地在各个行业市场上去发展。发展到一定阶段以后，我们再看用什么样的方式来整合。
《21世纪》：苏宁为什么要建立“美国研发中心暨硅谷研究院”？
张近东：美国科技先进，信息化程度很高，市场很成熟。美国零售企业经历百年发展，像沃尔玛等公司经过市场竞争洗礼，积累了许多技术与经验，所以当他们面临互联网冲击的时候淡定许多。在美国，还是传统零售企业做电商居多，前十大电商有九个是实体企业。
我们的硅谷研究院主要研究智能搜索、大数据、互联网金融等几个核心技术。比如我们现在已经推出的零钱宝、正在内部测试的云信，包括未来支持PPTV、支持客厅战略方面的技术，都跟硅谷研究院有关。
硅谷是最新技术的前沿，同时人才聚集。过去我们重点培养应届毕业生，从没想到去国外招，今后我们要在美国、在国外招人。
苏宁早就明确了研发中心全国、全球布局的策略，建立硅谷研究院绝对不是炒作。它是继南京、北京、上海之后开设的第四个研发中心，也将是苏宁战略管理的智库，是能帮我们解决很多难题的科技智库。现在硅谷研究院有30多人，今年要达到100多人，苏宁会有很多人才从国内出发，一方面接受培训，一方面支持那里的工作。
“互联网零售最终要回归零售的本质”
如果我们转型，实体店又会有吸引力，就像有了电视，电影仍有很大市场。
《21世纪》：20多年来，苏宁始终坚持实体门店经营，现在转型互联网零售商，为什么仍然坚持实体零售？
张近东：零售的本质就是商品经营和顾客经营，我们坚守实体零售并不是因为我们保守。苏宁高峰的时候有1800个店面，虽然发展参差不齐，但从满足消费者需求的角度，实体店面都有不可替代的优势。
当然今天的实体门店与10年前已经完全不同，现在我们是在互联网零售的平台上发展连锁，只有具备商品的展示、体验、线上线下融合的服务等功能，才能开店。我们已经不再把店面当做简单的实体店，它是我们落地的互联网平台，落地的互联网的网点，它在会员发展、商品的展示体验、物流的融合、客服以及现场服务等等方面，都是我们一个非常重要的接点。
《21世纪》：有投资者担心，苏宁的线上线下融合会“左右手互搏”，侵蚀利润，实际情况如何？O2O能让消费者“鱼与熊掌兼得”吗？
张近东：O2O对消费者一定是“鱼与熊掌兼得”，但对经营者来说必须从供应链、用户的管理、服务体验上进行重塑。如果我们的决策是满足用户需求，符合未来趋势，又为何留恋过去模式下的利益？这个问题想通了，线上线下一致了，我们内部就不会双手互搏。
实体零售确实赚钱，我们的实体零售也赚钱。人们想当然地认为互联网的零售成本低，一定会取代实体，大家蜂拥而至，进去以后突然发现做互联网零售的人没有盈利的，尤其是规模大的企业没见盈利，结果有人又开始回头来做实体零售。所以能不能可持续发展首先要把握本质，提升核心竞争力。
但互联网是发展趋势，其最大优势并不是成本，而是它改变了消费者的生活方式和所有行为。消费者如果不逛实体店，是因为你的实体店不够互联网，不能满足他未来的生活方式。但是如果我们转型了，实体店又会有吸引力，就像有了电视，电影仍然有很大市场。企业发展要兼顾当下和未来，如果没有前瞻性，虽然现在活得很好，可能三五年后日子就不好过了。
《21世纪》：互联网零售与传统实体零售以及传统电商的根本区别在哪里？它们的盈利模式有哪些不同？
张近东：两种模式存在根本性的差异。互联网零售的最大特点是平台的辐射半径越来越广，商品极其丰富，这是传统零售无法企及的。不同于很多企业的电子商务，苏宁的互联网零售是苏宁的商务电子化的过程，这也是我们没有因为发展电子商务而把实体零售店砍掉的原因。互联网技术是先进的生产力，也会构建新型的生产关系，我们要好好利用它，并加以引导规范。
互联网行业细分了很多专业，许多企业没有达到一定规模，没有盈利模式，因此90%都是发展到一个阶段后转卖出去。现在中国互联网三大家是腾讯、百度、阿里，三家有不同的风格，我相信它们最终会发挥各自的优势，积极抢占互联网入口，跟实体结合，这是未来非常重要的问题。苏宁具有O2O的优势，我们会积极推动这一模式的发展。现在越来越多的企业也开始发展O2O模式。
《21世纪》：苏宁在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店的情况如何？2014年有怎样的计划？
张近东：我们1.0的互联网门店已经开了10多家试点店，初步计划2014年在一些大区至少要开六七十个店，做得好的话争取开到一百来个店，做一些互联网门店的样板出来。都在一线城市做，不会到二三线城市去做。
《21世纪》：苏宁目前在中国的最大竞争对手是谁？天猫？京东？国美？或者都不是？
张近东：在互联网时代，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行。其实竞争不是一件可怕的事情，关键是面对竞争要遵照行业的发展趋势和自己的资源禀赋，确立好自己发展路径。苏宁发展到今天这样的规模，放眼一看全是对手，但我们真的不能够太去在意对手。只要心里头有顾客，眼里头就没有对手了，只要我们赢得了顾客，自然而然就赢得对手了。
“进入金融、物流是自然延伸”
我们想得很清楚，社会一定要有分工，不会天下所有生意都去做。
《21世纪》：作为一家以零售为主业的企业，苏宁为什么要进入金融领域？人才结构能否满足这一发展要求吗？
张近东：互联网给我们提供的机会太多了，从零售延伸出来的金融、物流、IT信息数据，突然一夜之间演变成了一种商业机会，一种新的业务模式，什么互联网金融、IT云服务，第三方物流等。
苏宁进入金融是一个自然延伸的过程。苏宁是做零售的，零售就涉及三件事：商品、资金和信息，不断循环。互联网零售使整个交易方式发生非常大的变化，现在我们所做的金融延伸服务，是面向上游和下游的两个群体，提供一系列的增值服务，包括我们对上游提供的供应链融资，小额贷款。我们卖保险是一种服务，只不过把它当做一个虚拟的产品在卖，扩大了我们经营产品的范围，增加了一个品类。但是我们想得很清楚，社会一定要有分工，不会天下所有生意都去做。
专业人才的引进必不可少，现在与我们合作的猎头公司很多。我们在美国设置研究院，也是为了抓人才和项目。
《21世纪》：苏宁参与移动通信转售业务进展如何？怎样面对来自三大电信运营商的激烈竞争？
张近东：移动转售业务，我们现在拿了电信和联通两家公司的牌照，移动公司的还没有最后敲定，我们在争取。其实这个业务已经是一个鸡肋了，现在的移动用户，三大运营商客户覆盖率已经非常高，再去发展新客户空间非常狭窄。所以我们做这个事情绝对不是跟传统的运营商去竞争，把它的客户夺过来。但另一方面，在3G时代、4G时代，互联网信息应用方兴未艾，我们要给客户提供新的增值服务的应用，开发个性化的产品。
《21世纪》：苏宁自建物流基地和物流队伍，这样做会否造成资源浪费？苏宁物流是否会向社会开放？
张近东：今年苏宁物流的变革力度也很大。其实从去年开始我们就在全国各地陆续拿到快递业务的资质，差不多有三十来个吧，同时我们也有了国际快递的业务资质，这标志着我们已经有了面向社会开拓业务的资质。但是我们肯定跟顺丰不一样，我们首先会满足苏宁自身的需要，另外满足苏宁开放平台商户的需要。
我们在全国物流基地的建设投入很大，因为我们做的是现代化、集约化的现代物流基地，整个物流的作业要用高铁、航空这种方式去运营管理。我们全国各地60个大区，50多个地区都已经签约物流项目，其中40%的项目已经建设，有相当部分项目已交付使用。我们巴不得用第三方物流，但有第三方的人能够支撑我们的需求和运作吗？没有。你做了以后你才知道，物流基地这个投资要多大，技术含量有多高。
《21世纪》：PPTV现在苏宁里面扮演一个什么角色？
张近东：PPTV本身是一个独立的业务公司，从内容经营到广告经营，他们有自己的业务。另外它跟我们整个集团的业务有交集，主要就是发展OTT的电视业务，把过去电脑的视频延伸到手机和电视，在这个基础上我们共同去打造电视的互联网化。大家在一起推这个东西的基础上，再延伸各自的业务。营销推广也好，视频电商也好，都有很大的发展空间。
·语录·
我们已经不再把店面当做简单的实体店，它是我们落地的互联网平台，落地的互联网网点。消费者如果不逛实体店，是因为你的实体店不能满足他未来的生活方式。
苏宁发展到今天，放眼一看全是对手，但我们真的不能够太去在意对手。只要心里头有顾客，眼里头就没有对手了，只要我们赢得了顾客，自然而然就赢得对手了。
零售的模式是人和服务智慧连接，同时场无处不在又触手可及。在这种零售模式下，小程序或许可以抓住新机会。
移动互联网的发展以及智能终端的普及，让很多人的生活发生了很大的改变。同时，这种巨大的改变也让零售行业的发展面临巨大的挑战。而如何抓住变化碰撞之下产生的新机会，应该是很多零售行业从业者应该思考的问题。
在日前举办的微信公开课上，微信公开课讲师于洪潇表示，零售的模式是人和服务智慧连接，同时场无处不在又触手可及。在这种零售模式下，小程序或许可以抓住新机会。
相比App和H5，小程序则正好集两个优势所在，开发成本很低、用户获取成本很低。同时它的用户体验又可以形成类似App的原生体验，比如它有独立入口可以和公众号打通，在公众号里自定义菜单或者图文进入小程序。
更为重要的是，小程序发展到今天已经构建成丰富的能力矩阵，包括打通了微信支付、开放了附近功能、连通了卡包、加强了社交分享功能以及接入了扫一扫功能等。
具体来说，零售商要如何利用小程序的这些能力。于洪潇提到了按钮分享功能，摩拜小程序中使用该功能后带来的最直接的改变是，转发率可以提高20%以上。这意味着可能会带来20%的新客，新客可能增长20%，交易机会也会增加20%。未来将释放的微信原生会员卡也会达到同样的效果。
当然零售商在用小程序搭建场时，不是添加一个功能就完事了，还需要注意四个打通：会员打通、营销打通、电商打通和门店打通。
以下为微信公开课讲师于洪潇关于《小程序+零售，线上线下相融相生》演讲实录（有删减）：
我今天来到这里，主要想跟大家分享一下我对零售行业的理解以及小程序+零售行业有可能带来的一改变。
1、生活方式在发生改变，零售行业面临新挑战
刚才我说到改变，其实最近几年随着移动互联网的发展和智能终端的普及，大家的生活都有了极大的变化，在这个变化当中孕育了非常多的机会，比如说随着我们社交方式的变化，微信的月活用户数已经达到9.38亿，随着我们吃饭方式的变化，整个2017年外卖的用户数已经达到了3个亿。
像英国的作家狄更斯说的，现在是个最好的时代也是个最坏的时代。怎么理解？对于善于抓住机会的人来说这是个最好的时代，你可能会获得巨大的成功，如果你没有办法抓住机会，可能这个时代对你来说就是一个不太好的时代，因为你可能被迅速淘汰。
说到机会，其实零售行业的机会在哪里？我个人觉得没有一个特别标准的答案，因为零售是一个非常复杂的行业，它也是一个非常复杂的系统，这么多年我们知道零售行业的从业者，大家一直在用不同的方式去探索，比如说O2O、比如说全渠道、比如说做电商。同时大家也在努力的优化供应链、升级自己的ERP去做会员的运营。
实际上大家有没有发现，可能取得的效果不是特别的理想，大家听到的成功案例也不是很多。为什么？我相信每个做零售人的心里可能都有一个答案，但是我分享一下我自己的感受。
大家看上面的图，标着home是我住的地方，另外两个是我家周围三公里内的超市一个是乐购一个是欧尚，他们离我家都很近，我想请问一下你们能不能猜一猜我会更多地去哪家超市？大家都猜近的，我自己从逻辑上想也是这样，但实际上去哪个超市完全是随机的。
我昨天把微信支付打开统计了一下，大概是一半一半，我是互联网程序者，前几年我是不去超市的，这几年由于我把父母接到了这里，家里有了小孩，所以我基本上每周去一次超市频率非常高，因为我觉得超市是我陪伴父母、陪伴家人的一个场景，在座的也可能有共识，同时我在超市购买的是生鲜类的商品以及奶粉这些我认为渠道可能会更好的一些商品。
我发现一个问题，我每次去这些超市都使用微信支付，我也关注它的公众号，但是这些超市，一年下来，我统计了一下大概去了几十次，这些超市没有任何一家在周末早上的时候告诉我说“您经常买的商品今天有优惠，你要不要来看一看”，也没有哪个超市说我在去过十几次之后，前提是我使用微信支付也关注公众号，我一年在超市大概花一万多块，加上在京东超市买的东西，在快消日化领域里面可能消费两万多块钱，我想说的是这两家超市其实有机会抓住像我这样的人，让我把所有的消费能够在这一个领域里产生消耗，但是他们没有做到。
2、小程序成零售模式新机会：人和服务智慧链接，场无处不在、触手可及
我个人的感觉是，这是不是我们零售行业未来的机会，就是抓住更多像我们这样的人？而且这个做起来其实并不难，我使用微信支付，关注它的公众号，它既能识别到我的消费也能跟我沟通。
我理解的零售的模式是人和服务智慧连接，同时场无处不在又触手可及。就是我们通过每个用户的消费行为、购物数据，然后在恰当的时候把这个人和提供的服务，我们把提供的商品也定义成服务，通过这些方式把它连接起来。
场无处不在的意思就是我们把线上线下的，通过微信的小程序构建成为线下的场，在这个场里，用户可以完整的体验到线上线下一致的购物体验和服务体验，同时进入到这个场里面又不需要付出太多的成本，我可以很轻易的让用户进来，这个就是我理解的一个新的零售模式。
我认为小程序可能就是可以帮助大家完成新的零售模式的这样一个机会，我们先看小程序和APP及H5在核心功能上有什么不同？
APP大家都很清楚它的开发成本、用户获取成本非常的高，而且这两个成本是持续的投入，我开发一个APP不是开发一次就完了，要不断更新它的功能、不断的迭代，而且每发展一个用户都要付出相应的成本推动用户来下载APP，特别在线下这种网络不是特别理想的情况下。当然APP有它的好处就是它的用户体验非常好、用户留存很高，当然用户体验好也是建立在APP开发的好。
现在APP有两种方式，一种是请外包，一种是自己组建团队，请外包可能用户体验无法保证，自己建团队成本就非常高。如果它活跃度不高或者因为某种原因卸载了APP，对你的伤害是很大的。
H5它的问题和优势都非常的明显，开发成本比获取成本低但是没有留存，一个H5打开之后如果关掉就彻底没有了，如果想找回必须原来的路径再回来，但是H5上可能没有保存我个人的数据。
小程序正好集两个优势所在，开发成本很低、用户获取成本很低，这个我稍候会讲到小程序发展到今天已经有很多用户获取的方式，同时它的用户体验又可以形成类似APP的原生体验，在座各位如果体验过肯定有感触，同时它有独立入口可以和公众号打通，在公众号里自定义菜单或者图文进入小程序。在发布的时候小程序其实是个很纯粹的产品，它的核心能力就是无需安装，同时可以提供类似原生的APP的这样一个体验。
小程序发展到今天，小程序的能力已经构建成能力矩阵：
微信公开课讲师于洪潇：用小程序抓住零售新机会
小程序跟公众号打通，公众号可以通过图文消息、自定义菜单打开小程序；
它跟微信支付打通，现在已经有很多合作商户在小程序里面提供支付的服务，同时在支付完成之后可以通过支付凭证再引导用户进入小程序使用后续的服务；
我们开放了附近，通过地理位置可以让用户发现你的小程序并且使用你提供的服务；
我们跟小程序跟卡包也有打通，通过每一张优惠券，在优惠券里都可以跳入到小程序里面，通过小程序提供服务，服务完之后用户就留存在小程序里了。
同时我们加强了社交分享能力，社交分享能力可以让我们每一个服务结合上社交的扩散帮助我们获取更多新的用户，
同时我们小程序跟扫一扫打通，在小程序里面可以很好的调用扫一扫，同时通过线下二维码的方式让用户直接进入到你的小程序服务。
3、案例详解：零售行业如何利用小程序的能力
第一个附近的小程序，我们看到附近的小程序的能力是说用户可以通过进入附近的小程序发现周围的服务并且直接使用，我们可以看到爱鲜蜂做的30分钟的掌上便利店是个O2O的服务，爱鲜蜂现在就把这样的服务放在了附近的小程序上面，稍后我们今天也请到了爱鲜蜂的同事进行分享，更详细地解读一下爱鲜蜂。
转发按钮，这个其实是一个非常重点的能力。我们看这个案例，用户在摩拜小程序上使用微信支付之后，可以点击分享页面直接拉起对话列表选择我要分享的群或者个人，然后就可以把摩拜的优惠券发到群里或者发给我的好友。这样一个小小的功能其实带来的最直接的改变就是，转发率可以提高20%以上，这是个什么概念？就是我可能会带来20%的新客，我的新客可能增长20%，交易机会也会增加20%。
像我提到的我家门口的那两个超市，欧尚和乐购，如果它们通过微信支付的方式可以让我进入到小程序里招募会员，说不定我早就成为他们某一家的会员了，我的消费都会锁定在他们的超市上面。
刚才提到会员服务，百果园正在通过我们的小程序提供他们的服务，百果园小程序可以进行会员注册、充值消费、积分查询及优惠券的领取。在这里其实我也要做一个很重要的产品能力的预告，就是原来微信原生会员卡的开发组件在下一个版本，6月中或者月底发布的客户端的版本就会支持小程序，未来大家在小程序上做会员的功能、做会员注册的时候不需要再让用户输入手机号，你再给他发个短信验证。在用户授权情况下，微信会自动把经过验证的手机号传递给我们的商户，它带来的直接的改变是，会员的注册率会提高20%-30%。什么概念？比如说过去一天有100个人到店有20人会成为你的会员，现在可能有40或者60人会成为你的会员，这样可以更好地帮助我们进行会员的运营及数据的跟踪和分析挖掘。
另外使用小程序可以在门店里面实现自助收银这样一个功能，自助收银可以提高门店特别高峰时段的运营效率，同时提高用户体验。我在一个便利店里面不需要再排队了，可能在自己的手机上扫码就可以完成商品支付，再经过核验流程就可以出去了，今天我们也请到了保利的朋友分享他们同样在微信小程序里面实现了自助收银。
4、小程序构建场，注意四个打通
我建议后续大家可以以小程序为基础构建我们的场，这个场就是线上线下为目标统一服务，这个场不是简单用小程序做一个功能就可以了，这里面涉及到四个打通十分关键：
第一个是会员打通，实现会员权益统一，线上线下能识别出是一个用户，积分优惠是一样的。
第二是营销打通，这个其实也很难，我知道很多零售行业的门店促销都不是你的市场部决定或者某个部门决定，可能是你的采购来决定的，这个采购在门店调整了价格之后再返回到你线上的系统，这是个非常复杂的事情。
第三，电商的打通，这涉及到商品统一、价格统一、库存统一，还涉及到物流怎么样解决，是前端的门店做配送做仓储，还是通过外面的其他快递公司提供物流，这其实也是一个课题。
第四是门店的打通，通过微信支付、自助收银把门店和构建出来的线上的场能够很顺畅地连接在一起，让用户在线上线下顺畅的完成这种转换和购物，当这些所有的东西打通之后我认为你的场可能构建的差不多了。
最后我再分享一下我觉得小程序零售的一个基础模式，大家可以跟着我的思路来走，这个购物车就是我刚才提到的用小程序构建的场，用户在门店里尝试买东西，第一我们可以先识别它的会员身份，老会员可以自动积分，新会员可以用我们刚才提到的开发组件一键注册，新老会员可以快速识别，同时可以自助买单提高效率，同时在自助买单当中做一件事情就是智能推荐，比如把一件商品添加到购物车里面，这时候可以根据商品的关联属性和我之前的购买记录，给我一个其他商品的优惠券，我可能在没有结账之前就指引我去进行其他的购物，从而提单，第三步我这个已经完成了，同时可以做社交券的分享，通过社交方式，比如券分享到群里，好友可以直接进入到小程序里进行购物，这个完成之后就可以分析用户计算偏好及复购时间，在即将复购的时候通过公众号或者通过模板消息触达他，提醒他你经常购买的商品现在有优惠了，你可以来门店里看一看。同时我们可以通过小程序的模板消息再次柔和提醒他你可以来到店里，同时我们可以让没有到我店里的人，通过附近的小程序进入到我构建的这个线上场里面进行消费，也可以让他们来领取优惠券再引导他们到线下门店里面消费，这个就是我觉得一个最基础的小程序零售的模式。