几乎所有的企业都很重视“管理”，企业家们购买许多管理学书籍、参加各类管理培训、EMBA，请咨询公司为企业制定战略、梳理流程、重构组织架构。
文/明道副总裁 许维
绝大部分企业也都很重视“信息化”，他们花费重金购买ERP、CRM、OA和其他各类软件，旨在提高管理的效率，不可谓不重视。
但是我想很直接地说，在中国真正能够把“管理”和“信息化”这两件事情结合到一起、利用信息化的手段真正提高管理效能的企业，其实并不太多。
我的一个电商做得非常棒的朋友李明的一段话说得非常到位：“一些传统大佬以为上个ERP就是信息化了。X总，是这样的：ERP是个诞生于上世纪的老古董，本质上是工业时代思维，是管控，是计划，而互联网的核心思维是去中心化，是开放式协作。对于互联网型企业，前者仅是标配后者才是门槛。结论很残忍：好的互联网企业与国内不少传统企业在信息化方面至少差整整一代。”
国内企业的信息化现状让我想起了洋务运动，那是近代中国人一次“师夷长技以自强”的伟大努力，最终以失败告终。然而与我们一水之隔的日本，却在“明治维新”之后迅速的崛起，一跃而成为世界级强国。两个国家都是学习西方，但为什么结果差异如此巨大？
现在回过头来看原因似乎是很明白的了。我们的策略是“中学为体、西学为用”，我们认为自己的文化、制度是好的，缺的只是“奇技淫巧”，以为只要把技术引进了就可以解决问题。而日本呢，开始的时候他们也是这个思路，但是后来伊藤博文到欧洲去游历了一圈之后发现，原来亚洲差的不仅仅是技术，还差能够产生技术创新的土壤，于是他回来以后提出“全盘西化”。这两种思路的不同，最终导致了完全不同的两个结果。
现在中国的许多企业其实就是在搞信息化洋务运动。他们看到了自己的差距所在，但是他们没有看到自己落后的真正原因。他们缺的根本不是信息化的工具，而是缺乏互联网时代的管理思维。
2013年最火的公司非小米莫属。小米是怎么做到的？靠低价？靠雷军刷脸？靠饥饿营销？那都是表象，它能做到这些，靠的就是它的互联网化的管理。
小米的管理是极度扁平化的，整个公司只有三个层级，公司的组织单元是一个又一个4、5人规模的项目小组，这些小组不是谁审批谁、谁服务谁的关系，而是谁需要谁的关系。简单的说，小米是把淘宝、把滴滴打车那一套做互联网产品的思路，用到了企业的内部管理上面。由此它彻底把企业内部的资源给盘活了，把员工的积极性给调动起来了，这为它带来了无穷的创新能力。
到底什么才算是互联网化的管理思维呢？我个人是如此理解的：
1、 组织扁平化
公司越大，速度越慢。为什么会越来越慢？根本原因还是在于层级太多了。有一个著名的管理笑话是，在IBM如果你想把一个箱子从2楼搬到3楼，你得花上至少2个月的时间。层级越多，你花在真正进行工作上面的时间占比就越少，花在汇报、讨论、决策上面的时间就越多，换句话说，你花在信息传递上面的时间就越多。
提高速度最有效的方式，就是减少层级，让组织变得扁平化。不过光组织扁平化还不够，团队也要小型化。当企业组织架构这样构建的时候，你会发现信息流动的方式开始发生变化了，以前信息是纵向流动居多，下级汇报请示、上级决策批准，而现在信息是横向流动居多，A部门和B部门之间直接进行内部合作、内部谈判，然后推进工作的执行。
这种信息流动方向的变化带来了哪些改变呢？第一个改变是员工的积极性被激发出来了，员工从“任务执行者”变成了“责任承担者”，由于他们可以感受到工作的成就感，所以愿意接受更多的挑战。第二个改变是资源的配置变得更合理和有效了，以前是由远离一线的管理人员根据二手的信息做决策，现在则是直接由一线人员根据各自的利益诉求做决策，因此资源的配置变得更加合理。
2、 管理失控化
失控的意思不是完全撒手不管，而是通过放权给团队，从自上而下的命令式管理，变为自下而上的去中心化管理。
可能没看过《失控》那本书的朋友对失控这个概念还不是很清楚，我举一个大家都知道的例子吧。比如说，我们的交通系统就是一个失控的系统。马路上每天成千上万辆车开来开去，整个交通系统并没有一个中央控制机关来控制每辆车的行驶路线，但交通系统作为一个整体是有序的，因为每辆车都对自己负责，它们按照“不要碰撞-开往目的地”这个简单的规则来行驶，于是这个系统有序了。
虽然每辆车是失控的，但是在背后其实还是有管理者的影子，他们制定规则，用规则来控制整个系统。比如说，他们规定车辆必须右侧通行，红灯停绿灯行，转弯的要让直行的，不能压黄线等等。此外，在发生交通事故的时候，他们会派警察来维持秩序，让交通恢复正常。
互联网时代的企业管理也应该像交通管理者一样，通过制定目标、制定规则来控制整个团队的整体方向，在发生突发事件时出面进行调解和解决问题，在日常运营当中管理者则最好躲在后面。
3、 任务驱动化
在互联网化管理当中，虽然我们在组织架构上做出了团队的划分，但是在实际工作当中团队的界限往往是不那么明显的。
比如说在我们明道，Wendy是市场部的，Colin是产品部的，大家各自分属不同的部门，向不同的领导汇报。当我们在筹备TechCrunch峰会的时候，这几个人都服务于“TC峰会筹备”这样一个任务，他们互相之间直接进行对接和协调，我们相当于是组成了一个临时的、虚拟的团队。
假如不是任务驱动而是部门驱动，那会变成什么样子呢？这个事情的发起者应该是Wendy，她首先要给我打一个报告，请我和Colin的老大Felix对接，向他申请设计师资源，如果Felix给我打了回票，说他的设计师都很忙，那我可能一点办法都没有。
任务驱动的管理需要依赖于互联网软件的帮助，比如邮件组、QQ群、微信群、企业社会化协作软件等。利用这些沟通工具，你可以非常简单、快速的为每个任务建立一个虚拟的小组，组内的成员可以在群组内进行信息共享，从而打破原有的部门界限，实现跨部门协作。
4、 沟通开放化
虽然《第五项修炼》已经风靡全球十多年了，但是真正的学习型组织依然是比较稀有的。在大部分的公司当中，不同部门之间的员工并不熟悉，甚至同一个部门的员工都不知道其他人在做些什么。在这样的沟通状态下，又何谈学习型组织呢？
之所以会出现这种现象，其实并非是管理者的思维问题，许多管理者对于增强员工内部的交流、促进成员之间的共同学习是非常重视的，但是通信手段的落后则增加了建立学习型组织的难度。
我们来思考这样一个现象：在新浪微博和微信朋友圈出现之前，我们已经有了电话、邮件、短信这样的通信方式对不对？但是我们和朋友之间的交流少得可怜，我们认识的人当中有80%可能每年就是在春节的时候发一条短信。但是在新浪微博和微信朋友圈出来之后，我们和朋友之间的交流明显增加了，我们互相评论、点赞，距离一下子就被拉近了。这种前后对比，完全是通信手段所带来的改变。
现在，企业可以利用企业社会化协作软件建立企业内部的微博、朋友圈，从而让信息在企业内部也能够充分的流动起来，让员工之间建立更紧密的连接，一来可以让团队互相知晓各自的工作，二来可以有效的营造学习型组织的氛围。
5、 数据云端化
千万不要简单的认为，把数据存储的云端的好处仅仅是可以进行多终端的数据同步，或者仅仅是觉得数据的存储更加安全了，这只是云端存储最不值得一提的好处。在我看来，把数据存储在云端最大的价值在于——它第一次让企业可以完整的保存自己的运营历史，而且还能随时找到你想要的数据。
在云存储时代之前，公司的数据其实是割裂开的，每个员工都储存着一部分公司的数据，这些数据由于没有存放在统一的平台上，因此也无法被搜索（只能员工自己搜索自己掌握的数据），这种情况造成了数据资源的巨大浪费。比如说A需要一份文档，B的电脑里面是有的，但是A并不知情，B也不知道A需要它，于是A就花了很多时间又自己做了一份出来，这其实是很不必要的浪费。
数据云端化还有很多额外的好处，比如说员工的离职对公司造成的数据损失将不再是个问题，比如说员工可以通过充分利用公司网络内的数据资源，从而增强自身的业务能力，比如说新员工入职可以快速的实现工作交接。
总结：
我们可以做一个形象的比喻，企业的管理思维就像是手机的操作系统，企业的信息化工具就像是手机里的APP。如果你的操作系统是苹果的ios系统，那么你才能够使用优秀的苹果APP。如果你的操作系统是诺基亚塞班系统，那你就根本没法安装苹果的APP。所以，企业在上ERP、CRM、OA、企业社会化协作软件这类信息化工具之前，先想想自己到底是不是真的理解了互联网时代的管理思维，否则就会把企业信息化搞成一场洋务运动。
“未来的教育必将是构建在互联网上的新教育，我们必须推动信息技术支撑下教育系统的结构性变革，而不是进化式的修修补补。我在这里呼吁大家，抓紧研究信息化环境下的教育规律，如果我们忽视它，恐怕越努力，越事与愿违。”在中国教育和科研计算机网CERNET第二十四届学术年会开幕式上，11月刚上任西安电子科技大学校长的杨宗凯说。在这之前的六年多时间，他一直担任华中师范大学校长。
未来的教育，是个性化的
无论何时，人才培养是高等教育最重要的命题。那么，新时代的人才培养和过去相比，有什么不同？高校应当如何审视新时代的人才培养目标及路径？
杨宗凯认为，当前正在逐步从工业社会过渡到信息社会，社会形态的变化必将造就与之对应的新教育。工业化时代需要的是知识型人才，为此，我们制定了一系列与之相匹配的支撑体系。而信息时代所需要的人才与此截然不同，我们需要的是“以能力培养和价值观的形成为核心的一大批创新型人才”，伴随这样的改变，传统的教学模式、标准、评估、课程、专业成长和学习环境必须随之进行全方位的改革。
“如果我们现在仍然以课堂为中心、以教材为中心、以教师为中心、以考试为中心，就很难支撑起这样的人才培养目标。所以要进行教育结构的改变，要进行教育支撑系统的再造，这是整个教育当前面临的一个重大问题。”
“信息化跟教育的结合是我们面临的一个机会。”杨宗凯提到，美国国家科学基金会（NSF）主任France Cordova在2016年曾提出六大科研前沿，前两条跟教育密切相关，一是驾驭面向21世纪科学和工程的大数据。特别指出要开发和评价创新型的学习方法和教学机制，也就是说如何利用大数据更加客观准确地评价一个21世纪的学生以及一个21世纪的教师，这是要研究的；二是推进人·技互动前沿研究。特别提出要设计开发和试点新型的校内校外学习环境，因为未来的教育教学环境是人机共存、共生共长的环境。这两个前沿代表了未来教育的一种方向。
未来的教育会是什么样子？杨宗凯认为，它一定是在大规模基础上开展的个性化教育，教育不是灌满一桶水，而是点燃一把火。“要启迪每一个人的智慧，而不是用一套既有的规则把他们限定了。正如现在我们很难找出两个一模一样的手机桌面，技术的发展满足了每个人的个性化需求，往后深入，信息技术也必将成为推动教育个性化的支撑性力量。”
六年，五个创新
基于这样的判断，过去几年里，以信息技术为支撑，杨宗凯在华中师范大学进行了全方位的改革，首当其冲的是教学改革，他将之称为“从教学1.0到教学2.0”，并认为这六年的改革中最主要的是从“以教师为中心”转到“以学生为中心”的教学。他总结认为，华中师范大学有五大创新：环境创新、方法创新、评价创新、教师发展创新、文化创新。
环境创新
环境创新是改变的第一步。“先把环境改变，环境变了，人的观念就会慢慢改变。”华中师范大学建了三个空间：物理空间、资源空间，社交空间。从基础设施开始，打造了一个技术先进、充满了交流乐趣的新一代学习环境。并整合了整个学习过程中所有用得着的资源——数字资源、实习资源……这些资源被汇聚到一个大的资源空间进行共享。但这并不够，还需要把别人的优质资源引进过来。所以，开放、合作是一个很重要的事情。最后是社交空间，这听上去不是传统教育领域中我们熟悉的词，但杨宗凯认为，这是“21世纪学生的标配”，就是以社区、共同连接的形式推动师生互动、生生互动。
方法创新
方法创新上，“把课前、课中、课后每个过程进行重组与再造，构建翻转课堂和混合式课堂，把课中拿到课前，把课后拿到课中，进行教学的流程再造。”杨宗凯总结认为，这个方案最重要的就是把时间还给学生，把方法教给学生。上课点名、签到这些常规课堂中的方法在这里消失不见。
经过几年的努力，华中师范大学的每一名教师都有自己的教学空间，每一个学生都有自己的学习空间。
评价创新
然后，评价创新开始引入。从2017年开始，除了毕业证书，华中师范大学开始向学生们提供一本新的证书——能力证书，综合地评价学生的素养、素质、能力，这样的评价基本是基于大数据来完成的。“大数据技术的应用让规模化中实现个性化变为可能。没有大数据的支持，规模化跟个性化就是一对矛盾，几乎无法解决。”杨宗凯说。
教师发展创新
当知识传授过程被放到网上，当学生的能力培养变成了课堂最主要的任务时，教师将面临很大的挑战。杨宗凯觉得，“实现教学的信息化最难之处恰恰是教师。因为开展以学生为中心的这种教学模式，过去教师没有任何实践和经验。”而且，教师的角色发生了改变，过去他是课堂的中心，现在构建这种以学生为中心的连接教育中，“教师成为整个环节中被连接的一个角色。”
因此，在过去六年里，教师的培训被放到了一个很重要的位置。华中师范大学开展了覆盖全校骨干教师的信息化能力和培训，开展PBL教学环境下教师的能力培养，并且有步骤地送中青年教师到国外参加培训，“过去我们送干部，现在我们送教师。”
文化创新
要巩固成果，就要构建新文化。为此，华中师范大学创办了教学节，开展了一系列信息化条件下的教学创新竞赛，积极营造鼓励教学创新的文化氛围。
“化”是艰难的，要有担当意识
在培养一流人才之外，信息化还能如何支撑一流的管理服务和一流的学科发展？杨宗凯认为，信息化与“双一流”是支撑关系，信息化是大学现代化的必要条件；没有信息化，就没有一流教学，就没有一流科研，就没有一流管理，也就没有一流大学。
如果说一流的人才培养需要从“以教师为中心”转变为“以学生为中心”的话，他认为一流的管理就必须从科层式管理向扁平化管理进行转变，要重构和再造以服务为导向的灵巧型组织。
“工业化时代，大学的管理以科层式的管理结构为代表，以标准化、流水线为特征，这是适应当时需求的一种模式。但进入信息化社会后，我们发现面临的问题越来越不再是职能化，层级化管理问题，而是越来越多地需要协同解决，怎么构建扁平化的结构体制是当务之急。”因此他认为，要以信息化来推动高校扁平式管理体制的变革，从而构建一种柔性参与的结构，无论是管理部门的职员，还是学科的教师，都能根据兴趣，根据职能，根据相关课题柔性地参与到组织和机构中，进行协同分工。
在一流学科建设上，杨宗凯表示，学科间的交叉研究将成为今后重大科研成果的产出方向。“信息化改变了我们的研究范式，尤其是大数据的产生又给我们提供了另外一条新型的研究途径。信息技术与科学研究进行交叉和融合，一是可以形成新型的交叉学科，二是能提高原有学科的研究水平。”
如何以信息化推动一流学科的建设？华中师范大学也做了不少尝试。在政治学研究中，他们构建了农村研究中心，搭建了一个全国最大的关于农村研究的数字化平台；为了支持历史学科研究，他们构建了数字历史平台，建立了历史学的大数据。
杨宗凯认为，数据将驱动教育，基于数据的分析将变革教育。作为教育类院校，华中师范大学近年成立了教育大数据应用技术国家实验室，利用信息化大数据研制中国教育信息化的年度报告。
在许多场合，杨宗凯都曾明确强调，信息化关键在于“化”。化就是要把信息技术融入到教育当中，改变教育系统内在的组织模式，实现对传统教育价值的重建，结构的重组，文化的重构，最后要形成教育发展的新动力，从而促进人的全面自由的个性化的发展。
杨宗凯说，尽管信息化参与教育已有一段时间，“但还仅仅是量变，质变很少。”量变好做，质变难做。要实现质变就是要让信息技术与教育教学进行全面、深度融合。在教学方面，实现真正意义上的因材施教；在管理方面，优化业务流程，变革组织结构。他提出，信息化的“化”有两个关键点，一个是重构，另一个是再塑，没有重构和再塑就不是“化”。
“我深切感觉到，‘再造’的痛点和难点也就是利益再造，难度非常大，但必须去做，因为没有信息化就没有现代化。遇到困难怎么办？那就需要我们学校领导者的担当意识、责任意识。”
几年中，杨宗凯真切体会到信息化推动之难。他说，“信息化就是‘一把手’工程，‘一把手’如果不亲自抓就很难推得动。为什么呢？因为信息化是在信息技术驱动下的综合改革，是流程的再造和组织的再造，要面对庞杂的管理系统，协调全校范围各环节的流程问题，要触动很多方面的利益。”
“仅‘一把手’的重视还不够，还必须有专业的负责人来抓，所以要设立专职的CIO，要整合机构建立专门的信息化办公室，因为这是一个非常职业化的工作，不能九龙治水。”此外，他提出几条信息化工作建议：信息化要设立CIO、信息化必须要评估驱动、经费要持续投入，这是一个不能间断的进程。
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本文刊载于《中国教育网络》杂志2017年12月刊