相信大多数传统零售企业和品牌商在总结2013年工作的时候，都会发现一个共同的问题：电商业务的增长率下滑或者不及行业平均水平，亏损额却在扩大。
熟悉三国演义的小伙伴，应该都还记得那个因为“鸡肋”两个字洞察曹操心理，而被杀头的杨修吧？
历史一直在重复，只是从来不会简单的重复。
相信大多数传统零售企业和品牌商在总结2013年工作的时候，都会发现一个共同的问题：电商业务的增长率下滑或者不及行业平均水平，亏损额却在扩大。当然也不乏优秀的企业存在，但应该也是凤毛麟角的概率。
只要看看几个大的电商平台和搜索等入口企业的收入和利润增长，再看一下总的行业增长和新进入企业的数量，这三个大数字就可以推导出整个电商行业大致的情况。
如果嫌麻烦，就采用一个简单的方法：直接搜索一些较大零售企业的“电商增长率”，看到的基本都是两三年前上线之时的豪言壮语，几乎没有一家敢于公布2013年的增长情况。
面对收入占比不到20%，侵蚀公司利润却超过两成，同时又看不到亏损收敛希望的新业务，一个典型鸡肋，老总们该怎么决策？
砍掉它？这个决心真的不好下。一方面电商代表了未来的趋势；另一方面公司这几年零零总总投入不少，百十号人马组织起来不易，想说放弃还真有点下不去手。
留着它？看看2014年电商部门预算，想想还要上马移动互联网，再想想实体店也在滑坡，需要更多投入。
这时候，要是有人端上一碗成功学鸡汤，估计你也会像曹孟德当年一样，大喊三声“鸡肋”。
问题出在哪儿？
公司的电商团队基本上会在总结中给出两个解释：一个原因大体上会说移动互联网开始兴起，PC零售已经过时，公司需要进一步投入，抢占移动电商时代的制高点。还有一个解释就是竞争太激烈，营销成本上升太快，人力资源匮乏。
更专业一点，还是会觉得公司投入不够，无论是人力还是物力。因为互联网专家们说了，电商时代是一个跑马圈地的时代，想着盈利不可能做好电商，只有到了行业前三名才有机会盈利。
看着长篇累牍的教诲，看似有理有据的分析，通常，做传统零售的我们都会深信不疑。
好与不好，其实都可以找到无数原因。然而商业最核心的本质，还是要看看在从事的生意的价值链上，目前做的事情到底有没有价值。
以传统百货商为例，随便打开一家国内知名百货企业的线上商城，看到的网站无论在浏览结构、分类结构、商品和品牌结构等方面都大同小异，看完十个之后，有没有人能记得住哪一家有什么特点？
“没特点”在商业意义上内涵就比较丰富了，最直观意味着营销费用没办法节省，减少费用投放流量，立刻就下来了。其次就是转化率必然欠佳，运营成本必然相对较高。因为没有特点，意味着都不知道消费者该买什么，只能往上堆商品和品牌，这个动作的成本相信大家都能算出来。
从商业的角度来看，没特点的本质问题在于没有强势品类。简单而言，在传统实体体系下，百货企业由于历史沿革和商圈选择以及定位等原因，有意无意都形成了一定的强势品类。普通消费者都知道买什么，要到哪个商场可以买到的可能性最大，因而每个活下来的商场都是有一定品类经营能力的。
一个强势品类的形成需要很多年，这个规律在互联网时代仍然适用。然而，当你把在一个实体区域数一数二的强势品类搬到网上，发现立刻不那么强势了，销售效果也不佳，也就不敢坚持打造一个强势品类，于是周而复始，开始进入了鸡肋状态。
出路在哪儿？
让我们回到“弃”还是“不弃”的问题上吧。
这个问题其实答案非常明确，因为已然没有退路。
据公开统计数据显示，百家规模以上零售企业增速已经连续两年下降，百货业超过70%的企业在2013年出现了负增长，以目前3-4%的行业平均销售净利润率来测算，即使线上零售增长率回到正常的30%左右，传统零售企业的安全边际已经几乎没有了，一句话：退无可退了。
背水一战在历史上往往有些悲壮，传统零售企业从数字上看，也不得不应该有点悲壮的心态了。尤其是以联营制为基础的百货，一旦销售下滑到一个临界状态，立即进入供应商用脚投票的恶性循环，绝不存在一年下滑几个点的侥幸状态，而是到一个临界点后就将出现断崖式的下跌。
因此，目前选择变得至关重要，因为没有足够的试错时间了。
从北美几十年商业兴衰历史来看，成功和失败几乎都可以归因于核心品类的演绎上。因此所有选择其实都要围绕这个商业核心运营要素来进行。
首先，重新梳理整合目前的强势品类资源，确立突围方向
从兵法上来看，背水一战首要任务就是选择突破方向。零售企业的突破方向一定要从已经形成的强势品类入手。对于强势品类的确立，不能停留在目前状态下，需要向上整合资源和供应链。
有一个简单的例子可供参考：凡是在北美有生活经验的人往往会发现一个问题：同样的蔬菜和水果，在西方人开的超市中买的通常比华人超市中买的质量好而且保存时间长，结果当然是只要西方人超市有的东西尽量都买了。
笔者为此考察过物流环节，立刻就知道原因所在了：在第三方物流商那儿，西方人开的超市的验货、冷链要求、运送时间等要求远远高于华人超市，当然这也意味着物流成本高。
笔者想说明的一点就是，如果想在互联网这个大平台上形成一定的强势品类，一定要从商品的源头开始，整合好供应链的每一个环节，形成可持续运营强势品类的商品资源，这个资源的主要含义就是商品独特性和性价比。
其次，重构目前移动、传统互联网和实体业务
关于这个问题，笔者最大的忠告是尽量忘记全渠道之类的时髦概念，而是专心将可用的各种技术进行有效组合，以一个正常对待新技术和新渠道的心态和节奏去正常运营，在企业可以触及和影响的商圈内，形成有特点和有温度的商业氛围。
可以考虑的一个策略是以“移动做点，互联网做线，实体店做面”，具体解释一下：
“移动做点”：把移动端作为一个未来信息和客流的主要入口，肯定不能放弃。之所以强调移动端“做点”，一方面因为移动设备的屏幕和浏览特点所决定，另一个核心原因是移动端要求品类更加“聚焦、极致”，甚至要体现到单品的程度。移动端运营的目标就是要成为一个可以依靠口碑和社交网络自推广的入口，当然起步阶段的推广必不可少，但不能再重蹈传统互联网商城时代的覆辙。
用“互联网做面”：已经有几年的运营基础，只是因为没有特点而已。因此要做的工作，就是围绕选择好的强势品类重新组合调整，向上支持移动端的运营，向下提炼实体门店的商品组合特点以及扩大实体门店的覆盖范围，满足部分顾客的网络购物需求。在这个运营思想的指导下，可以大幅裁减传统电商的投入，用于移动端投资。
“实体店做面”：这个很好理解，光依靠强势品类不能成为一个百货商场，而是需要一个丰满的围绕强势品类的商品和品牌组合。同时，这个“面”深层次的含义就是要成为上面两个经营层次的坚实基础。这其中既包含向上整合供应链的运营动作，也包括对商品进行基础数据化这样的常规动作以及将新技术融合到目前实体业务中，能够让消费者方便的在实体、移动和互联网三个经营层面上随意跳转，这部分比较复杂，笔者会另行撰文描述。
最后也是最重要的就是坚持，从古到今，商业没有神话，贵在坚持。当然，前提是要坚持做正确的事情，不要看到眼花缭乱的东西就放弃了自己正确的方向。尤其是在强势品类的打造上，没有几年反复的强化和演绎，几乎是不可能形成的。
【作者简介】尹松，中国连锁百货零售业股东，如今身在加拿大，关注北美零售业态走向，反思中国零售之困，审视新技术变革零售业之可能，分享所感所思，拒绝隔靴搔痒的鸡汤，亦不贡献口水之争，希望能解一丝国内零售业同行之惑，也愿与各界有见地之士多多交流。
