移动互联网创业仅仅专注并不足够，还需要有选择地专注。
氧分子科技 李斌 1月22日报道
移动互联网创业很容易犯错误，一不小心就陷入“坑”中。UC也是如此。近日，UC创始人何小鹏在一场业内人士举办的沙龙上谈了他自己的一些体会，他的谈话内容可总结为五个“不靠谱”：权威跟经验不靠谱；先抄后超不靠谱；聚焦极客用户也不太靠谱；光看数据不靠谱；单点的专注不靠谱。
他认为，创业者在创业初期很喜欢去咨询别人的意见，但是这些意见，包括权威的意见，不一定靠谱；“先抄后超”，即先抄袭然后寻求超越，这种模式也不适合移动互联网创业。因为抄袭虽然成本很低，但是后期很难进一步超越，只适合大型的平台型公司采用；聚焦极客等小众用户也不靠谱，创业者自身要对产品以及创业的方向有清晰的把控；数据不靠谱，因为数据表现不佳有可能是用户没有需求，也有可能是你的产品做得太烂，解读是多种可能的；专注也必须有选择，没有选择的专注只能把自己“做死”。
以下是何小鹏的口述全文：
移动互联网创新的那些坑，实际上是UC和很多公司在过去所犯的一些错误。有些坑，我们甚至跌倒不止一次。今天与大家分享，就是让大家多知道一些可能会可能会碰到的坑，能够在将来的创业过程中少走一些弯路。但是在公司不断探索、创新的路上，我相信所有的人都要不断学习，没有老师，只有共同学习者。
坑一：权威跟经验都不靠谱。
在做产品之前，很多人首先会问旁边的人，特别是他们相信的人，到底该怎么去做，或者现在的想法对不对。实际上，别人对你的认可和不认可都有可能存在，这是很正常的。UC创业早期，丁磊、雷军(微博)给我们很多建议，投资人也出谋划策，甚至包括其他公司的创始人也给我们建议。现在看来，没有一个建议是真正完全正确的。这么多年下来，我记得最清楚的是IDG的投资人杨飞，当时他给我提出一个设想，他说我们将来的初步商业模式应该是类似“hao 123”。那时UC浏览器上面根本没有导航。过了若干年，我再回想起来，觉得他这句话很正确，这件事让我印象深刻。
实际上，所有过来人的经验都是建立在他过去的经验基础上，但他在新的经验上能不能一直保持正确？我想很有可能不是对的。UC内部有很多产品经理直接向我汇报，我最怕产品经理什么？就是我跟他们讲过我的一些思路、想法之后，我会坚定地带着他们做下去，但是半年之后他们很可能已经改道。也就是说一个人再有经验都需要变化，就像刚才金错刀(微博)讲的雷军一样。雷总创办小米之后，所采用的打法与金山时代完全不一样，以前有KPI，现在没了；以前他们经常开会，现在变少了。上星期我碰到雷总，我第一句话就说，你做小米那么成功，怎么看起来还更加年轻。因为早前金山上市的时候，雷总特别瘦，脸色非常苍白；但他现在真的越显年轻，更精神，然后我说我老了，雷总趴过来看了看我的头发，说白头发确实多了很多。实际上我的年纪比大家想象的要大很多，我今年快40了。
我给大家分享一些经验、权威上的具体案例。过去我们把一个产品分为三块，用户产品、商业化产品和渠道性质的产品。不是所有产品都可以划分成三块，但至少有用户产品和商业化产品，少数产品完全没有商业化能力，但它可以从用户产品跳到下一个商业化产品。过去我们所做的创新，就是做出不一样的东西，能够得到更多用户的认同。如果你的竞争对手很弱，或者这个行业还没有其他人在做，并且你能够实施下去，那么这就是一种创新，它能取得一定的成功。
2004年我们创办UC，早期在用户产品跟渠道产品做了很大不同。当时想法很简单，因为手机上的浏览器不好用。当时我坐在马桶上觉得手机上网很慢，所以就希望把速度升上去，并把流量降下来。这本来是一件非常简单的事情，后来我们做下去发现内置浏览器不是这种做法，当时还没有Oprea和Oprea Mini。在渠道产品上，实际上UC走了很多弯路，但用数据来证明很有价值，我们把导航网站放到UC上，通过流量对换，比如我们给别人带去多少流量，别人给我们带来多少流量，这就是一个渠道产品的雏形。这些流量有什么效果呢？当时UC一年的渠道费用仅有100万，它促使UC在不太花钱的情况下，使渠道产品有极大的提升。
有很多公司，在用户产品、渠道产品和商业化产品上，他们都在做类似的变化。以360为例，先看他的商业化产品，360推出360搜索，360搜索的一个攻击要点是安全问题，与医疗有关。从360的角度来看，他想攻击对方的盈利模式。如果百度、甚至中国所有搜索团队都不把医疗来作为收入主体的话，百度收入将大跌45%，这是一个很大的跌幅。反正360在搜索上一无所有，他朝这点猛烈进攻，百度没办法照360一样去做，只能加强与官方之间的合作。
360还在做一件事情，无论在PC还是手机上，如果他没想好怎么做产品，或者产品如何做出差异化，他们都会强势控制渠道。大家回想一下，360在PC和手机上是不是都在控制渠道？去年年初他开始控制手机渠道，目前来看效果还不错。但今天360在移动互联网的渠道控制力方面，已经远不如PC端，PC上最高可以达到80%以上，手机上最多只有30%。2013年下半年，百度、阿里、腾讯都开始控制移动互联网的渠道。
什么是最好的方式？我有信心对所有创业者说，如果你的用户和产品能做到“1”，把这个“1”立住，我觉得后面都是“0”，这才是最好的办法。如果你的创业产品短期内不能把“1”做到极致，或者还不能完全立住的时候，我建议在渠道产品上也要进行一定程度的争抢，它能使你综合实力更强。
有多少人能连续创业成功？这种人真的很少，美团CEO王兴(微博)算一个。实际上无论是第一代互联网创业者还是第二代，都很难形成创新的持续，其中重要的一点就是经验跟权威。UC曾做过一个叫UC乐园的社区，它是在塞班年代做的，但它并没有成功。其中一个很重要的原因是：当时我们更多停留在页面端的经验，太迷信页面端的能力。所以对于过去的经验跟权威，我们既要听，但又不能全信，要在实施过程中不断变化。
坑2：“先抄后超”不靠谱。
很多人都知道两倍理论，也就是如果你的产品收费，你必须比别人便宜一半，或者比别人好一倍，这样你才能形成足够的差异化。换一个角度，就叫先抄后超，最开始我在腾讯内部培训的PPT里面看到这句话，就是先抄袭再超越，实际上很多互联网公司产品经理会无意识去做。如果你问他接下来打算怎么做，他会告诉你他还没想清楚，同时说会先做成和谁差不多。记住，这已经犯了一个很大的错误。先抄袭后超越，更多的是对一些平台级的公司，或者有强大的渠道和商业推动的公司而言。小公司如果这样做，最后会形成一个突出的特点，就是后期产品经理更多地去思考如何对产品优化，修改一些小的细节。中大型公司可以这样做，但对于初创型企业确实有非常大的问题。
UC规模扩大到500人后，我们开始关注企业文化。很多人都不太关注文化，初创公司也不用关注文化，因为你的公司团队还不够大。什么叫文化？简单来说，文化就是从你身上散发的味道，你的员工会学习你的这种味道。如果从500人扩大到2000、3000人，那就要用另外一种方式来诠释。换一个角度来看，对于在座的产品经理而言，如果一开始就是先抄袭再超越，那么后期跟进的所有产品经理、产品助理都会采用同样的方法去思考问题，不会去想如何尽量做出不同。
过去我们经常形容互联网产品的竞争，有三个尺度的划分：形、神、髓。
什么是形？就是你的外形，你的看起来的界面，你的图表，你的基础的交互，你的功能。但是神就不一样了，你的这个图表为什么放到这里，你的这个框为什么放在中间的，多少的象素，你的每一个段的汉字，或者英文的大小是多少，是用什么字体，这些是神里面所看到的，这些是用数据去指导的。但是最可怕的就是这个骨髓的髓，就是说你的骨子里面是什么？如果你的团队不是一个想办法去变化的团队，你在后期会非常的痛苦。
所以我想说的就是，小团队如果你在先抄袭后超越的时候，你是非常难再往下一步走的。特别是我看到有很多的创业公司团队，也许你们会有很多很多的困难说，我实在想不到，我没有资源，我没有其他的优势，所以我只能这样。那我特别的想建议就是说，如果是这样，你的成功难度是很小的实际上是。
在过去UC也投资了不少的公司，我们看到特别成功的公司，实际上他们基本上很多是不用渠道能力，他们也不用抄袭别人，他们都是在解决一个方面的重要需求。分享一个例子吧，PP助手，去年年底我们收购了PP助手，然后我们就看他的财务数据。我们发现一个很夸张的事情就是，PP助手基本上没有做过推广，特别是付费上的推广。这在很多的互联网公司，在移动互联网公司是很少有的。
坑3：极客用户也不太靠谱。
作为产品经理，我之前也犯过类似的问题，你想找到痛点，你想找到不同的地方去问谁？问你的非常铁杆的粉丝用户，这个能成功吗？我相信就要看你的产品的方向。
举几个案例去说一下。大概2009年的时候，我见了魅族的黄章，当时是雷总引见的。雷总在引见的时候跟我说，你要注意沟通方式，他说他第一次跟他见面就吵起来了，然后叫我不要跟他对着干。然后我第一次见面也跟他吵起来了，因为就是他有非常多的看法是跟传统的产品经理不一样的，但是以当年来看魅族还是相当不错的。他的角度就是说，如果你不喜欢魅族请滚开，记住，不是走开，是滚开。如果在论坛上你不听他的话，他会把你踢出去。如果他觉得一个产品的体验是好的，你不认同他，他觉得跟你没法谈。所以这当时给我一个很重要的启示就是，如果你是做一个小众的产品，和一个相对大众的产品，你的思考点是完全不一样的。我相信小米实际上对于粉丝，用一个很简单的举例就是，叫做高举低打。而魅族在最开始，我觉得就是举什么打什么，这个想法还是蛮不同的实际上是。
我有一个认识的朋友叫王子元，他做了航海家浏览器，以前也是UC的竞争对手。最后航海家没有做成功，他后来总结了几个他失败的原因。有一点我蛮认同的，就是当时我是既是朋友又是对手来看，他说是被少数极客用户带到沟里面去。有很多人都听过一句话，就是一个事情叫做输在格局，赢在细节。记住，极客用户，或者你的粉丝用户所能够帮助你的，是能够让你的细节不断的完善，不断的细化，但是他一定不知道你将来的方向是什么，你的格局是什么，你将来的道路该是怎么走。当然，我也相信的确有少量的极客用户，他的想法中间你再经过提炼，你就能够变成真正你的方向。但是这要产品经理去提炼，用户真的很难很难去提炼。
我们有时候去看到一些产品经理，他们去看一些用户的这种反馈。我们来举几个反馈的这种案例，来看一下有趣的点。有很多人比如说叫做意见反馈系统。意见反馈系统是什么？用户写一句话告诉你好还是不好，希望什么还是不希望什么，实际上这个对产品经理是有非常大的误导，为什么？因为产品经理是不确认他在讲这个话的背景、前提，前因后果的。有可能它是一个说不出来的需求，比如说他想看成人的东西，但他的手机被他的弟弟在用，所以他说期望你能够有一些保护模式跟隐私模式。但是他最后反馈出来的就是说，我期望我的东西不让别人看。为什么不让别人看？怎么不让别人看？你如果不去了解他，你想从中间去淘出来真正有价值的是很少的。我们经常来说，这个产品经理面对需求，当你在最开始的时候，你做出了一个新产品，你最怕什么？最怕没有人骂你，因为没有人用，当然就没有人骂你。另外就是怕有挺多人骂你，但是有少数人夸你，那个时候总量还是不大的，但最怕的就是那种有大量人骂你，基本上没人夸你，那时候做的产品最痛苦的。但实际上到中间那个阶段，记住，就已经很痛苦了，为什么？因为需求是无限的，有像沙子一样。你如何从沙里面淘到沙的底层，或者说沙里面淘到金子，这才是最重要的。而真的不是说听极客用户的一句话的去做事情，这样做事情实际上是做不成功的。
那么刚刚讲的几个点，来讲一讲数据驱动。当产品上线之后，很多产品经理说，我下一个创新的来源来自于数据，是对吗？对也不对。但是在很多情况下并不太对。这个数据怎么理解，我讲两块。第一块这个数据如果是你的组织，我想象在座的很多是创始人，创始人你会向你的组织分发KPI，分发KPI，KPI就会一层一层的解纷，分解就是束缚，也可以是数字的驱动或者叫战功的文化。但这个里面实际上有一个很大的风险，非常大。就是说所有的产品经理，所有的渠道，所有的销售最后来分解这个数字，最容易达到的就是我用最快速、最清晰、风险最小的方法去达到，怎么理解？我举一个例子，今年有一家很大的公司，2013年有一家很大的公司说，它要在它的两个产品线上做到一亿日活，一个亿啊。做到没有？据我所知都没有做到。同时因为他没有做到，他用了非常多的渠道方法，产品的捆绑方法，以及一些恶意的方法去做这些事情。实际上大家都知道，如果靠产品的方式是做不到的，但是用纯粹的KPI的分解，大家会导致一种创新的抹杀，就是说创新是有很多是需要投入的，有很多是需要探索的，迭代的，反复尝试，就是刚刚错刀所说的一周一探索。但是如果你把它纯数字化，纯KPI化之后，只会有一个点，就是我下个月要分发多少，所以你渠道搞不定是你渠道的问题。我下下个月是什么什么样的情况，所以你哪个品牌部门搞不定是你品牌部门的问题，都不是产品部门的问题，都不是创新，去思考如何常见的创新。所以我觉得数据驱动有一个非常大的问题，就是说它在逼迫你的团队，逼迫你自己更功利化，更追求小型的风险。创新实际上是非常非常大的风险。
坑4：光看数据不靠谱。
从数据能看到很多事情吗？是也不是。
我跟大家举一个很有趣的案例。UC有很多的数据，我们大概同时会有四千报表，会有很多的数据分析，产品经理会看。那么这些数据可以证明哪一些是好的，哪一些是坏的。一个例子就是二维码，微信在前年开始重点推。当时在UC上，二维码用户大概占每一天用户的0.5%，千分之五。那么微信推了二维码之后，我们一直在关注微信的变化，也去了解微信的数据，也在看这个行业使用的二维码的数据。但实际上，实际上这个二维码的数据一直都没有超过1%，每一天使用的，大概是0.6%-0.7%之间。那么如果你要一直看一个大的数据，你会发现有很多的这种创新价值是没有的。
我再来举一个例子，我们有很多的时候看数据，比如说大家做产品，你看数据发现，原来这个功能很多人用，原来那个功能很少人用，这是对的，但是也是错的，怎么理解？最近我们在UC浏览器上做了一个新增加的数据分析，就是UC浏览器上有很多人会去搜索，在搜索框里面搜索，也会有很多人在论坛里面问问题。我们把搜索跟论坛的问题整理之后，对比大数据，分析之后发现了一个很有趣的特点。你的产品上所体现的数据不好，有可能是用户没有需求，也有可能是你没做，或者做得特别烂。那我们通过搜索框，通过论坛，发现了这种在原来的数据分析里根本无法发现的大量问题。
所以我想说的就是创新的这个里面有一个点，就是说不要从你当前的数据里面去获得一些结论，说某一个特点是特别有价值，某一个特别是特别应该去做的。不是这样的，你还要去结合你的粉丝数据，以及结合你的用户反馈做判断。
再说说KPI，我们发现初创企业制定KPI是不可能的，因为你怎么制定都是错的。我们当时也一样，最开始我记得2006年，一年涨一倍，2007年上半年又涨接近一倍的时候，我们就觉得我们KPI要往上调，我们很强了。然后我们后来去迅雷跟邹胜龙聊了一次，我们发现他在创业的前几年，每一年的增长速度甚至有快的接近十倍，慢的话也有五六倍。所以就不要制定KPI，它会束缚住你。
坑5：单点的专注，在创新上面也是会有非常大的问题的。
雷军在此前跟我有一次聊天，他说在做金山之后，他的想法有一个很大的变化，就是在金山的时候，他做产品是这样的，他是走在一个山上，然后看到一个石头，觉得这个石头不错，他就往下踹。然后他踹了十几年，这个石头才滚了几圈。然后他说现在的创业可不是这样的，我去找一堆石头一个一个踹，哪一个石头容易踹得动，能够滚得快，我就把这个石头往下坚定的踹，其他石头我踹不动的，做不动的我都不做了。
这代表是专注还是不专注？就是你先要找到一个点，再去专注，你要找到一个方向再去专注，而不要在一个上面去做死。在过去，有很多的公司都在这上面做了变化，也有很多公司没有做变化。360最开始做的是安全吗？不是，是社区。它实际上最开始压根都没想着做安全。那么在UC的最开始，我们除了做浏览器，还做了邮件系统。因为我们过去是就像丁磊，像马化腾(微博)，他们最开始都是从邮件系统开始做的。在UC的最开始，我们以前也做的是邮件。所以我们当时觉得，手机上的电邮、手机上浏览器都是有价值的，但是当我们两个产品一起发布，很快我们就把电邮产品干掉了。
所以我想说的就是，创业者一定要去思考，你可以在这个方向上去专注，但是在具体的一个点上不一定要很专注。
我再来举一个例子，当一个公司变成中型化的时候或者稍微大一点，专注也会面临一个挑战。在最开始几年里边，我觉得迅雷是成长非常非常快的。在后期的变化过程中，他碰到一些压力就是他没有扩张。实际上，当时如果邹胜龙一个方向往内容扩张，一个方向往浏览器扩张，而浏览器如果扩张了之后，他很有可能还可以往搜索方面扩张。但是邹胜龙有很多的原因，中期他的扩张实际上是很缓慢的，后来他们做了大量的调整。
那么在这里面我想说一下，就是说实际上你在做不同的产品，但是这些产品之间有强烈关联的时候，实际上对你的创新是很有价值的。
如果是一个初创公司，当你做产品做到一定程度的时候，你要在你的原产品上面尽量做些减法，不要做太多加法。但同时我建议就是说能够开拓思路去想一想，在你产品的上下游延伸的地方有没有地方可以去做，且做了之后一定要有一个很重要的点，就是说它们可以融合在一起产生创新。比如说就像刚刚讲的支付宝的余额宝。
我最近提的一个叫移动互联网第三次创业，就是以手机为中心，向不同的平台，不同的服务，不同的场景延伸的这样一个价值。那么这个价值里面实际上有很多的新产品融合点，你如果按照以前的产品方式去做，你很难找到创新方式。你用跟巨头一样的方式做产品，用巨头一样的方式做渠道，你如果是先抄袭后超越也肯定是不行的。所以你在这个单点上突破了之后，一定要考虑你在单点上继续怎么去扩和变的情况。我觉得在这点上就是说，在这个里面是要一个很难拿捏的一个点，就是说你扩多了你可能不专注了，你每一个点都做死。但是你完全不扩，你的格局打不开，到某一天你会发现你的下一步，或者你的后天会成为一个巨大的问题。那么这是中小型公司和中型公司在后面的产品布局里面，一定要去关注的一个点，这个当然我相信对于在座的创业者可能还稍微早了一点。
今天就和大家分享一些我对于移动互联网创新的一些思考，那么这些思考也希望给大家将来在做产品、做公司里面有一些收获，能够少走一些弯路。谢谢大家。
